El Observatorio de la empresa familiar es un aporte, del Centro de la Empresa Familiar UCC y el Ministerio de Industria de Córdoba, a dichas instituciones en pos a su continuidad y fortalecimiento dada su relevancia en la economía, sociedad y para la propia familia empresaria.
PhD. María de los Ángeles Lucero Bringas (CEF - UCC) Lic. Elsa Ribbert (CEF - UCC) Magister Cintia Goddio (Ministerio de Industria Comercio y Minería)1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
2. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3. EL MAPA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN CÓRDOBA
3.1 ¿Cuándo una empresa es familiar?
3.2 El desafío de la Continuidad
3.3 La importancia de la Gestión empresarial y familiar.
4. GESTIÓN EMPRESARIAL
4.1¿Por qué es importante profesionalizar la gestión empresarial?
4.2 Herramientas de Gestión Estratégica
4.3 Herramientas de Gestión Operativa
4.4 Internacionalización
4.5 Crecimiento de la empresa
4.6 Qué filosofía prevalece: familiar o empresarial
5. GESTIÓN FAMILIAR
5.1 Qué generación dirige la empresa
5.2 Traspaso Generacional
5.3 Elección del próximo líder
5.4 El Protocolo Familiar y su importancia
6. CONCLUSIONES
7. LÍNEAS DE ACCIÓN
8. BIBLIOGRAFÍA
Globalmente las empresas familiares tienen un fuerte impacto en la economía de los países por la generación de empleo, riqueza y producción de cada la región. Según el Instituto Iberoamericano de la Empresa Familiar (2006), en Argentina entre el 80% y 90% de las empresas son de carácter familiar. Representan más del 50% de la actividad económica; generan un importante porcentaje del PBI y conforman la mayor fuente de empleo privado.
Los datos más recientes sobre empresas en Argentina, ha suministrado la Secretaría de Transformación Productiva de la Nación (2017), en donde afirma que en nuestro país hay 856.626 empresas activas siendo el 99% Pequeña y Mediana Empresa (pyme). Manifiesta también que por año nacen aproximadamente 70.000 empresas y mueren 68.000 y que el 72% de las mismas está condensada en Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe, mientras que un 10% está situada en el Noroeste Argentino (NOA) y Noreste Argentino (NEA). Sin suministrar datos sobre compañías familiares.
Dado el peso específico de las empresas familiares dentro de la economía Argentina en general y de Córdoba en particular, se conoce poco acerca de su realidad. La presente investigación tiene el propósito de aportar en propuestas y acciones concretas a su crecimiento y continuidad. De esta manera contribuir a las buenas prácticas de gestión a través de la profesionalización tanto en su faz empresarial como familiar posibilitando una organización rentable de la mano de una familia con vínculos saludables.
A los fines de poder conocer las empresas familiares de Córdoba, se envió la encuesta por mail a la base de datos de las firmas registradas en el Ministerio de Industria y Secretaría de Comercio de Córdoba. Se obtuvieron 215 respuestas que nos permiten tener un grado de representatividad de la muestra, con un 99% de nivel de confianza y un margen de error del 10%. El 46,5% de las empresas provienen del centro de Córdoba, siendo que el 53,5% del interior de la provincia.
3.1 ¿Cuándo una empresa es familiar?
Una empresa es de carácter familiar cuando, sin importar su tamaño, una o más familias son poseedoras de la mayoría de su capital, tomando las decisiones y ejerciendo el control de la misma con una fuerte vocación de continuidad en las siguientes generaciones como parte del legado familiar. De las compañías encuestadas el 69,3% contestó que el capital estaba en manos de una o más familias, siendo que el 95,3% afirmó su deseo de continuidad del negocio en la siguiente generación.
3.2 El desafío de la Continuidad
Uno de los mayores retos que se le presentan a este tipo de firmas es la prolongación de las mismas en manos de las futuras generaciones. Tal como muestran los estudios realizados por la Secretaría de Transformación Productiva, el índice de desaparición de las organizaciones en nuestro país es muy elevado. Prácticamente desde el 2006, más de una década, la cantidad de empresas en valores absolutos no ha crecido. Según nuestro estudio, hemos podido detectar que las empresas que conforman nuestro entretejido empresarial son muy jóvenes y se encuentran mayormente en una etapa de crecimiento:
El 57,2% se encuentra en primera generación, el 34% transita la segunda, el 7,9% la tercera, mientras que el 0,9% en cuarta o más.
En cuanto a su tamaño, según la clasificación realizada por la Secretaría de Emprendedores y pymes de la Nación del 2017, a los fines de especificar la dimensión de las empresas los datos revelan que el 62,3% son microempresas, el 26,9% pequeñas firmas, el 8,5% medianas tramo I, el 0,9 medianas tramo II y el 1,4% superior.
No queremos dejar de destacar este último dato, atento a las estadísticas de la Secretaría de Transformación Productiva, donde se pone de manifiesto que en nuestro país el 99% de las empresas son pymes siendo el 1% grandes compañías. Si bien este estudio no es concluyente nos alienta a profundizar acerca del 1,4% de grandes firmas. Esto estaría indicando que siendo empresas jóvenes alcanzan un nivel de crecimiento importante con una tendencia de sus fundadores a la continuidad en las futuras generaciones.
importancia
la Gestión empresarial
familiar. Como resultado de este estudio, identificamos un altísimo porcentaje de empresas que desean la continuidad en manos de la siguiente generación (95,3 %). No obstante, no podemos dejar de destacar el alto grado de desaparición que ellas tienen. Según la literatura de diversos autores en la materia aducen que los principales motivos se deben a cuestiones de índole familiar más que económico-financiero. Desde nuestra hipótesis de trabajo esto sucede a
4.
causa de la falta de conocimiento y aplicación de las herramientas de gestión empresarial y familiar.
Al estar la familia involucrada directamente en la gestión, muchas cuestiones se manejan por intuición, las decisiones se toman en ámbitos informales y por la cercanía de los lazos y el nivel de confianza hace que las herramientas del management empresarial no se apliquen. Por el otro costado, sobre todo en las etapas iniciales, el negocio familiar absorbe todo el tiempo y demás recursos del fundador y su familia en pos al crecimiento de la organización. Esas prácticas que facilitan el rápido crecimiento, se mantienen mayormente en el tiempo generando ciertas fricciones producto de una falta de gestión adecuada a las necesidades de la empresa y de la familia empresaria.
En los comienzos, el emprendedor o familia emprendedora desarrollan una idea realizando todas las actividades estratégicas y operativas. En la mayoría de los casos el capital inicial es parte de los ahorros propios, de familiares o amigos. Sin embargo ante el vertiginoso crecimiento que caracteriza a este tipo de empresas por su propio know how y al estar la familia involucrada poniendo todo su esfuerzo y recursos tangibles e intangibles (familiness), lo que se traduce en su mayor ventaja competitiva. Sin embargo, para poder llevar a cabo la transición generacional uno de los pilares claves es incorporar una gestión empresarial profesionalizada que permita esa transferencia, posibilitando el trabajo en equipo, el crecimiento, una visión compartida, la toma de decisiones y el control.
En relación a este punto los datos arrojados fueron:
4.2 Herramientas de Gestión Estratégica
Indagamos respecto al plan estratégico. Es decir, la gestión de la empresa con miras al largo plazo y a la continuidad siendo su finalidad el crecimiento y desarrollo.
Teniendo en consideración que es un proceso que incluye instrumentos útiles en cada una de sus etapas. El mismo abarca varios “pasos”: el Análisis, la
Planificación, la Implementación y el Control, para la posterior retroalimentación del análisis y el plan. Es cíclico y dinámico ya que se va retroalimentando. Es un proceso de profesionalización en sí mismo.
Los resultados arrojados fueron: 68,8% No posee un plan mientras que un 31,2% Sí lo posee.
Nos encontramos inmersos dentro de un mundo globalizado, versátil y con escenarios de constantes cambios e incertidumbre, en donde nuestro competidor en muchas ocasiones no es el negocio del frente o la empresa de la ciudad vecina, sino que está a un clic de la computadora en algún lugar del planeta. En este contexto se preguntó acerca de si habían en los últimos tres años aplicado prácticas de expansión, innovación y adaptación al nuevo escenario.
En ese derrotero se obtuvieron las siguientes respuestas: Cuando se preguntó si habían ingresado a nuevos negocios el 42% dijo que sí, mientras que el 58% expresó que no. En lo que se refiere al ingreso a nuevos mercados, el 48% lo hizo mientras el 52% no. En cuanto a la incorporación de nuevos servicios o productos el 63% lo realizó mientras que el 37% no adoptó ninguna mejora. En relación a incorporar nuevos métodos de fabricación, logísticos o de apoyo el 44% lo adoptó mientras que el 56% no lo hizo. En relación a nuevos conceptos comerciales tales como envases, promociones, canales de distribución, etcétera un 43% lo realizó y un 57% no.
Poseer herramientas de gestión operativa tiene importantes beneficios para la empresa, ya que posibilita contar con una mejor estructura organizativa acorde a los desafíos propuestos en el Plan Estratégico. Posibilita una mejora en la coordinación interna entre áreas funcionales y dentro de cada una de ellas evitando la superposición o duplicación de funciones, logrando una mayor eficacia y eficiencia en las operaciones de la empresa y disminuyendo la posibilidad de conflictos internos.
Para quienes trabajan en la empresa, los beneficios son palpables sean familiares o no, ya que establece las pautas de trabajo y formaliza distintos parámetros importantes. El “qué”: descripción de puestos y el “cómo”: los procedimientos de trabajo dentro de la organización. También derrama en beneficios para los accionistas, la tranquilidad de la mayor eficacia y eficiencia que redunda en la posibilidad de mayor rentabilidad. Y por supuesto para la familia, en relación a la previsibilidad de la gestión operativa.
En relación a las buenas prácticas de gestión encontramos que el 46% posee organigrama mientras que el 54% no; esta herramienta permite conocer tanto a quienes trabajan como a terceros, las áreas funcionales, los puestos de trabajo, los niveles jerárquicos, cómo fluye la autoridad, la dotación necesaria y los canales formales de comunicación. De la mano de esta herramienta devienen otras como la descripción de puestos que permite conocer qué tareas debe realizar las personas que ocupan ese lugar, en este sentido el 53% expresó tenerlo mientras que el 47% no lo posee. En relación a los procedimientos, esto es los pasos, responsables, salidas, soportes y la tecnología necesaria de cada proceso interno relevante de la empresa; un 53% la posee mientras que el 47% aún no. En relación al Cuadro de Gestión de mandos necesario para el control de las operaciones habituales de la empresa, podemos mencionar como ejemplo: Indicadores económicos y financieros, control cruzado de gestión, auditorías de control de gestión, de procesos, etcétera. Esta herramienta, tan importante en un escenario de traspaso generacional, sólo un 21% manifestó poseerla, mientras que el 79% no. En lo referido a la Gestión por desempeño, esto es instrumentos de gestión del talento humano dentro de la organización, recurso de mayor importancia en la empresa, un 18% lo practica mientras que el 82% no. Otro instrumento es el presupuesto, es decir el plan de ingresos y egresos que permite planear el futuro generalmente un año y expresarlo monetariamente, en este sentido un 57% trabaja con ellos mientras que el 43% no lo hace. En lo que se refiere al uso de otras herramientas de gestión el 35% expresó poseerlas mientras que el 65% no posee ninguna.
En relación a las herramientas de gestión, en un escenario de desarrollo del emprendimiento y deseo de continuidad de la empresa, es imperiosa la necesidad de las prácticas del management mencionadas, adaptadas al tamaño y ciclo del negocio. Las herramientas de gestión estratégica y operativa permitirán y favorecerán el crecimiento de la empresa, la transferencia de las buenas prácticas y el know how del negocio de la mano de un adecuado control que permita transparencia para los propietarios y demás miembros relacionados a la empresa.
4.4. Internacionalización
La existencia de características morfológicas diferentes de la provincia de Córdoba, que van desde la llanura a zonas serranas pasando por valles y salinas, la hacen propicia para diferentes tipos de actividades entre ellas la turística y diversidad en movimiento económico regional. Córdoba, conocida como la docta, lleva ese sobrenombre por acoger a la primera universidad del país y la cuarta más antigua de América. Este hecho ha favorecido la instalación de otras universidades y centros educativos albergando estudiantes de todo el país como así también de Latinoamérica y el mundo. La accesibilidad y concepto de universalidad del conocimiento hace propicia la inmigración de estudiantes preferentemente de distintas zonas de América del Sur.
Todas estas características y recursos crean una serie de condiciones adecuadas para la internacionalización.
En el entorno actual la globalización afecta directa o indirectamente a todas las compañías sin importar su localización, tamaño o características. La mayoría de ellas deben enfrentarse a competir con productos o servicios que provienen del extranjero, por lo que el management de cualquier organización debería incluir estrategias considerando el mercado global.
Cuando se preguntó si la empresa tenía presencia en el mercado internacional el 84,7% contestó que No, mientras un 15,3 % que Sí.
Muchos emprendedores y pymes en general, ven en el mercado internacional una oportunidad. Sin embargo, es una decisión que conlleva una gestión empresarial profesionalizada de la mano de una reorganización interna y una reingeniería de todas las áreas de la empresa orientadas a tal fin, que involucrarán desde los niveles más altos de la organización hasta los más bajos incluyendo las operatorias más básicas. No obstante, si bien este proceso puede llevar aproximadamente dos años y requiere destinar recursos principalmente humanos y financieros es una gran oportunidad en la medida que permite el crecimiento a través de la expansión en el mercado interno y externo.
Un 99% de las empresas que conforman el entretejido empresarial son pymes y de ellas un porcentaje mayoritario micropymes. Cuando se les preguntó a través de qué instrumentos estimaban podían facilitarle el crecimiento el 76,3% afirmó que por medio de una planificación estratégica y operativa de la mano de distinguir gobierno y gestión. Un 35,8% a través de desarrollar políticas y planes de empresa familiar y el mismo porcentaje piensa que con más capital a través del endeudamiento. Cabe aclarar que los encuestados podían elegir más de una herramienta.
Uno de los mayores desafíos en la empresa familiar es la búsqueda del equilibrio entre la compañía y los miembros del clan. Una de las principales características de este tipo de organizaciones es el solapamiento entre ambas instituciones. La sinergia entre ambos sistemas provoca el rápido crecimiento del negocio familiar que constituye su mayor ventaja competitiva, ese activo intangible la hace única y permite su vertiginoso desarrollo. Sin embargo, al ser sistemas con intereses opuestos: uno de base contractual mientras que el otro es emocional y dado su dinamismo y constante cambio: el negocio se transforma y la familia también evoluciona, mantener la justa medida es un trabajo constante. Es de suma importancia la decisión de hacerlo así. Cuando se interrogó acerca de qué estaba primero si la empresa o la familia o un equilibrio entre ambas, contestaron: primero la empresa un 13%, primero la familia un 8,8% y un equilibrio entre empresa-familia 78,20%.
Al quehacer diario de gestión empresarial se presentan otros exclusivos de la empresa familiar, inherentes a la gestión del clan, como los son la incorporación de las nuevas generaciones, su formación, el ingreso de los parientes políticos, cuestiones relativas al relevo generacional, el futuro económico del fundador, sólo por mencionar algunos.
El desafío que se le presenta a este tipo de organizaciones es gestionar no sólo la compañía sino también la familia empresaria a través de una visión estratégica familiar compartida.
Las familias son organizaciones complejas que necesitan coordinar su manera de comunicarse, desarrollar habilidades y capacidades y complementarlas. A medida que el grupo se agranda esta realidad se complejiza, por lo que es vital planificar su forma de accionar y el modo más fructífero para mantener su vinculación. Tanto la empresa como la familia son órganos dinámicos y cambiantes, dichas evoluciones suceden como parte del normal desenvolvimiento de la vida familiar y empresarial, lo significativo es gestionar las partes acordes a su desarrollo tendiente a restablecer el equilibrio entre las mismas para el buen funcionamiento del conjunto.
El traspaso generacional es uno de los mayores retos de la empresa familiar en relación a la continuidad. Pasar de una generación a otra implica transferencia de conocimiento, crecimiento de la organización, complejidad en la comunicación por estar involucrados una mayor cantidad de miembros y la posibilidad del desarrollo personal de las personas que la conforman. Cuando se preguntó acerca de qué generación se encuentra liderando, más de la mitad, un 59% está a cargo de la primera generación, un 36% de la segunda, mientras que un 5% de la tercera o más.
Cuando se preguntó si estaban trabajando en el proceso de traspaso generacional, esto es una planificación del mismo, el 78,6% dijo que No, mientras que el 21,4% dijo que lo estaba haciendo.
Se espera que quien tenga que hacerse cargo de liderar la empresa tenga no sólo el conocimiento técnico sino también una serie de capacidades y habilidades para poder crear riqueza y continuar con el legado familiar. Esto implicará liderar una empresa más grande y compleja en relación a la de su predecesor ya que el traspaso de una generación a otra implicará un mayor número de miembros ante un entorno cambiante, globalizado y versátil como el que vivimos.
Cuando se preguntó si estaban trabajando en criterios para la elección del próximo líder el 77,2% dijo que No mientras que el 22,8% expresó que Sí.
El plan de formación de líderes es un proceso que lleva tiempo. Se aconseja que a los 50 años del líder actual se comience a trabajar en la sucesión ya que la adquisición de capacidades y habilidades requerirá al menos 10 años. El próximo líder deberá poco a poco ir logrando todas las destrezas para poder llevar adelante una organización de mayor complejidad. No se trata de la edad de retiro del predecesor sino de la posibilidad de las siguientes generaciones de hacerse cargo de la empresa con las competencias necesarias para hacerla crecer y darle continuidad al legado familiar.
Cuando se indagó acerca del liderazgo actual, las respuestas obtenidas fueron:
• En el 88 % de los casos se trata de un liderazgo unipersonal.
• En el 11 % de los casos se trata de un liderazgo colegiado de dos miembros (o líderes).
• En el 1% de los casos se trata de un liderazgo colegiado de 3 miembros (o líderes)
Al consultar acerca de la edad de los líderes actuales las respuestas fueron las siguientes:
- Casos en los que hay un líder -
- Casos en los que hay dos líderes -
- Casos en los que hay tres líderes -
De los datos se desprenden que el 40,66 % en promedio debería estar planificando la elección del próximo líder con todo lo que ello implica: por ejemplo formación, desarrollo desprende habilidades como comunicación y negociación de la mano de otras capacidades específicas acordes a su empresa familiar y familia empresaria. Cabe aclarar que en algunos casos se desprende la existencia de coliderazgos.
Cuando se preguntó acerca de si existe un plan de formación en la empresa tanto para miembros de la familia como para aquéllos que no lo son el 67,3% contestó que No, mientras que el 32,7% que Sí.
En relación a la formación que poseen quienes están ocupando puestos directivos:
La capacitación y formación es necesaria para adquirir las herramientas que posibiliten ampliar la visión en torno a la profesionalización. La perspectiva de los diferentes expertos en distintos campos posibilitará ampliar la percepción de los involucrados a la luz de nuevos proyectos que posibiliten el crecimiento acompañado de una gestión adecuada. Cuando se interrogó acerca de cuán frecuentemente realizaban programas de capacitaciones o formaciones contestaron:
5.4 El Protocolo Familiar y su importancia Para mantener el equilibrio entre los vínculos de los implicados en ambos sistemas, es necesario establecer acuerdos, normas y pautas que permitan a la familia empresaria anticiparse y planificar las distintas situaciones que se puedan presentar. Las mismas deben ser acordes y a medida de su clan, organización y visión de continuidad. Su existencia y cumplimiento, genera mayor seguridad y confianza no sólo en los miembros de la familia, sino también con respecto a terceros: empleados no familiares, proveedores, bancos,
clientes, ya que su existencia implica un código de conducta y de obrar hacia la familia y la sociedad en general.
Cuando se preguntó si sabían qué es un Protocolo el 45,1% dijo que Sí y el 54,9% dijo que No. Al interrogar sobre si poseían esta herramienta el 94% dijo que No y un 6% expresó que Sí.
No caben dudas acerca de la importancia de este tipo de organizaciones y su impacto en la economía tanto a nivel macro como microeconómico, como así también en la región que se hallan inmersas. Hay más de cincuenta definiciones de empresa familiar, sin embargo uno de los puntos característicos y en común en todas las conceptualizaciones es la vocación de continuidad, del traspaso del legado familiar generación tras generación. Tal como se desprende del trabajo de investigación el 95% de las empresas encuestadas desea la continuidad en manos de la futura generación.
Para que la continuidad sea posible es necesario trabajar en dos líneas fundamentales: la gestión empresarial y la gestión familiar. En instancias del emprendimiento el fundador tiene todo en su cabeza: sabe cómo dirigir, tomar decisiones, tiene en su mente todas las gestiones operativas y no controla ya que todo es de él. Con el mismo bolsillo que paga el proveedor paga el colegio de los niños. Cuando la empresa crece, se van incorporando más personas y en muchos casos miembros de la familia, ya es necesario delegar y controlar, establecer qué funciones cumple cada uno, sus responsabilidades, de qué manera se llevarán a cabo los procesos, qué información deben generar, cuál es la misión y visión de la empresa, cuál es su plan estratégico que nos permita a todos hablar un lenguaje en común, qué indicadores serán los necesarios para orientarnos, si estamos cumpliendo adecuadamente los objetivos, etcétera. De esta manera podremos hacer más rentable la empresa, hacerla crecer, lo que repercute en más empleo mayor contribución al PBI, etcétera.
Este propósito será posible a través de la implementación de instrumentos estratégicos y operativos. Tal como se desprende de los datos, si bien hay una fuerte vocación de que la empresa continúe en las siguientes generaciones, no se estarían favoreciendo las herramientas para que ello suceda. El uso de instrumentos estratégicos y operativos es muy bajo.
Tal como afirma la literatura las empresas familiares desaparecen básicamente por desacuerdos familiares, en tal sentido en estas compañías no sólo se debe gestionar la empresa sino que también debe gestionarse la familia: cómo van a ingresar las nuevas generaciones, qué capacidades, competencias y habilidades debe tener el futuro líder, cómo será el plan para su formación, qué formación deben tener los accionistas que no trabajan en la empresa para votar con consistencia en la junta de propietarios, cómo establecemos los acuerdos que vinculan la empresa y la familia, es posible un protocolo que nos ayude a gestionarnos como familia empresaria. En tal sentido, los datos reflejan una falta de información al respecto de estas herramientas y por ende de su uso.
En este derrotero, estamos convencidos que este trabajo es una gran oportunidad para favorecer el crecimiento y fortalecimiento de la empresa en torno a su continuidad con acciones concretas.
Dada la limitación por el número de respuestas, que si bien nos permiten arribar a unas primeras conclusiones alentadoras para demarcar líneas de trabajo, sería relevante seguir profundizando el número por sectores y regiones con el propósito de proveer apoyo a la medida de las necesidades de cada zona geográfica de nuestra provincia.
El observatorio de empresas familiares es una gran oportunidad para nuestras organizaciones familiares cordobesas, y porqué no un aporte pionero para el desarrollo económico de nuestro país.
- Llegar a un mayor número de empresas para validar los datos a la población de las empresas de la provincia de Córdoba y poder trabajar con relaciones entre las variables por tamaño, sector, zonas, entre otras relevantes.
- Comenzar a través del CEF UCC Programas de Sensibilización y Capacitación sobre Herramientas de Profesionalización de Gestión empresarial y familiar. Impartirlo por zona geográfica relevando a través de encuestas las características y necesidades de la zona.
- Implementar a través del CEF UCC, “El Consultorio de diagnóstico”.
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