Anno 1 N°1 Novembre-Dicembre 2015
Speciale Rinnovamento Come evolve il procurement
Mercato e UniversitĂ
International perspective
Best Practice
Analisi dalla Business School del Politecnico di Milano e da Roma Tor Vergata
Le testimonianze EIPM, Hickey and Associates, Optimum Procurement, Sourcing Consulting
Migliorare le performance negoziali: il caso Pietro Fiorentini
Editoriale
Una scelta di valore di Giulio Carloni
U
n mio vecchio amico pubblicitario mi raccontava, qualche sera fa, della difficoltà di trovare una Unique Selling Proposition efficace per la miriade di beni e servizi che periodicamente si presentano al mercato. In una condizione di grande affollamento, è sempre più problematico trovare una chiara, concisa, semplice definizione del valore peculiare di una certa proposta, che la identifichi nella massa d’alternative possibili e che non possa essere agevolmente copiata dai concorrenti. La brand identity, che era stato un principio centrale della comunicazione anni ’80 e anni ’90, e in fondo anche nella prima parte degli anni 2000, ormai fa fatica a imporsi fra una massa di consumatori più attenti, più consapevoli e informati, che tramite il web sono in grado di scoprire vita morte e miracoli di qualsiasi marchio, e di condividere esperienze positive o negative con altri utenti. Paradossalmente, il mondo della comunicazione b2c, che era sempre stato considerato la parte “alta” della comunicazione stessa, o quanto meno quella più doviziosa, contraddistinta da budget cospicui di cui il b2b non ha mai avuto disponibilità, sembra quasi guardare con un filo d’invidia i “cugini poveri” del business to business che da tempo hanno capito che il valore peculiare di ogni operatore del mercato, quello che nessun concorrente riuscirà a copiare nel breve periodo come può invece capitare con un brevetto, in ogni settore e in ogni parte del mondo, deriva dalle relazioni che si stringono e si consolidano con i partner. Non sono un di più, le relazioni. Anche in un mondo sempre più tecnologizzato, in cui le “macchine intelligenti” giocano un ruolo via via crescente nella vita di ciascuno, tanto che si parla di rivoluzione industriale 4.0 – lo ha fatto per esempio Report, la trasmissione d’inchiesta di Milena Gabanelli, che il 25 ottobre ha dedicato una puntata alle nuove fabbriche in cui gli uomini dialogano con macchinari e prodotti, così che è possibile ora razionalizzare la produzione e personalizzarla realizzando merci in relazione alla domanda, evitando eccessi d’invenduto e stock di magazzino – e cioè di un cambiamento totale che arriverà a ridisegnare i centri di produzione come l’organizzazione sociale. Al contrario: sono molto più importanti oggi di quanto non siano mai state in passato, come afferma anche Larry Hochmann, uno degli esperti di business più noti al mondo, autore del recente “The relationship revolution”; perché le relazioni attengono alle persone, i cui valori restano assai più stabili di quanto non capiti ai processi, ai servizi o ai manufatti. E le relazioni che s’incentrano su valori comuni – la concretezza, l’affidabilità, la lealtà, la ricerca costante di miglioramento, la volontà di costruire sinergie… – consolidano questi valori e creano valore esse stesse. Il senso della community ha il suo epicentro proprio in questo. Bene. Su questi valori, oggi, affonda le sue giovani radici The Procurement: una testata nuova che si sviluppa però su rapporti già stabili e duraturi, nell’ambito degli acquisti e della supply chain. Volevamo creare informazione e formazione di qualità, per il settore; rinnovarci, incominciare un nuovo tratto di strada con una nuova testata e un’attenzione costante per quel che accade anche in altre nazioni ci è sembrato il modo migliore per farlo.
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Giulio Carloni
Il nuovo grande polo del procurement e della supply chain
#N° 1 Anno 1 - Novembre / Dicembre 2015
Sommario
Autorizzazione del Tribunale di Milano
#30 #32
#34
#36 #01
Editoriale
#04
ICT e Procurement
#06 #08
#38
nelle Telecomunicazioni e nell’IT
del responsabile acquisti #39
#40
Negotiation
Generazione FM
Metro Cash & Carry:
Procurement 3.0
mai sottovalutare la negoziazione #41
20122 Milano Mi redazione@theprocurement.it Maria Teresa Bongiovanni 02.54102252 advertising@theprocurement.it Progetto grafico e impaginazione
Eventi L’ora legale
Chain Journey #42
Adacitazioni Il valore reale dell’Azienda
#44
Category Management
#46
Locations
Category Management negli acquisti
Procurement etico:
Sina Hotels: quando Italian lifestyle vuol dire raffinatezza
Best Practice
#47
Nero su bianco The procurement value proposition
#48
Dematerializzazione La silenziosa rivoluzione della fattura elettronica
Le tesi di CdVM #50
Green&Sustainable Il Vendor Rating Sostenibile
Ricerca e dintorni #52
Social buying I CPO italiani e la sostenibilità
Il contesto strategico #54
Ecological Services Il futuro è… circolare
Interviste ai protagonisti Gli incontri che contano
20135 Milano Mi
eProcurement
solo conformità o anche efficienza? Training & Coaching
Via Paullo 9/A
Procurement & Supply
Risk Management Outsourcing
Il Rinnovamento del Procurement
#29
Via Cesare Battisti 15
Linea Optima Srl
Organizzare la funzione acquisti
#28
The Procurement Magazine
culturale per l’e-procurement
Il rinnovamento prossimo venturo
#26
Redazione
Facility Management
Migliorare le Performance Negoziali
#24
Giulio Carloni
Stampa
Perché è tanto difficile cambiare?
#22
Direttore Responsabile
Linea Atc srl, Milano
The Procurement Awards 2016
#18
Sede legale: piazza Pio XI, 1 20123 Milano Mi
Ivalua on Air : una rivoluzione
di outsourcing Achilles
#16
The Procurement Srl
Work skills for the future
Riduzione del rischio: la soluzione
#15
Editore
eProcurement
Internet of Things
e dello sviluppo dei talenti
#14
Negotiation Innovare il ruolo
La gestione della conoscenza #12
n° 272 del 23.09.2015
Pubblicità
L’inversione dei paradigmi
L’azienda che vorrei. #10
International Optimum’s 5 predictions International From Buyer to Leader for extended development International Supply Chain and Logistics in Europe International The Objective Management
#55
Viewpoints
Le case history di BMR
Procurement Tomorrow
Il caso Faac
Quali sfide?
www.theprocurement.it Hanno collaborato a questo numero: Achilles Group, Stefano Beretta, BMR Group, Cesare Businelli, Francesco Calì e Renato De Zotti, Enrico Camerinelli, Matteo Cavaliere, Centro Studi IFMA Italia, Gerard Chick, Alessandra Colonna, Celso Costantini, Sergio Curadi Naumann, Antonio De Carolis, Paolo Fabbri, Paolo Fincato e Drasko Jelavic, Bernard Gracia, Luca Guzzabocca, David Hickey, Angelo Jannone, Chris Lumby e Paolo Zaza, Arduino Mancini, Nicolas Meletiou, Paolo Mondo, Bernardo Nicoletti, Andrea Patrucco, Francesco Santoro, Alberto Claudio Tremolada. 5
ICT E P ROC UREMENT
L’inversione dei paradigmi
nelle Telecomunicazioni e nell’IT di Celso Emilio Costantini
Nell’arco degli anni le telecomunicazioni e l’informatica hanno profondamente visto modificarsi i paradigmi tecnologici e i modelli di tariffazione. Sono cresciute in parallelo la standardizzazione dei servizi e l’attenzione agli approcci strutturati di controllo della spesa e dei consumi (Expense Management).
È
nota come “Negroponte switch” la teoria formulata nel 1989 secondo cui “what goes over the air will go via wire and what goes via wire will go over the air ”, tutto quello che viaggia sui fili viaggerà via etere e viceversa. La televisione e la radio (la categoria delle informazioni di massa o “broadcast”), che storicamente arrivavano dalle antenne, ora arrivano tramite Internet e le comunicazioni individuali e aziendali, che viaggiavano sui fili del telefono e delle reti dati private, ora viaggiano tramite smartphone, tablet e PC portatili. L’inversione del ruolo tra reti fisse e reti mobili è difficile da descrivere in modo sintetico. Negli anni ‘90 andava di moda lo slogan “anything, anywhere, anytime” che rende molto bene il concetto che è entrato nella quotidianità, anche della vita privata, reso possibile dall’enorme sviluppo delle reti mobili che è oggi sotto gli occhi di tutti. Tutto ciò è
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stato trainato dall’impressionante aumento della potenza di calcolo dei processori e dalla miniaturizzazione delle memorie elettroniche , secondo un fattore di raddoppio della capacità a parità di dimensione ogni 18 mesi (“legge di Moore”). La miniaturizzazione ha permesso l’enorme sviluppo delle reti fisse e mobili con processori sempre più piccoli e veloci in grado di rendere disponibili servizi commerciali sempre più performanti. Su una coppia di fili di rame la velocità di trasmissione binaria a distanza a fine anni ’70 era di 300 bit al secondo! La legge di Moore ha fatto il suo corso e l’incremento delle capacità trasmissive delle reti ha seguito quello dei processori: oggi i servizi VDSL2 portano a 100Mbit/s la velocità di accesso su collegamenti in rame su reti mobili punto-punto, i servizi commerciali LTE più avanzati superano i 200Mbit/s, su fibra ottica a distanza si hanno collegamenti ben oltre 1.000.000 Mbit/s. La grande evoluzione dei servizi di trasmissione digitale a distanza ha
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Celso Emilio Costantini Bibliografia Gordon E. Moore, “Cramming More Components onto Integrated Circuits”, Electronics, pp. 114–117, April 19, 1965 Nicholas Negroponte, “Wireless revisited”, Wired, August 1997 Open Networking Foundation, “SoftwareDefined Networking: The New Norm for Networks”, Palo Alto, April 13, 2012.
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permesso anche di smantellare a partire dalla metà degli anni ’90 i “monopoli” naturali del settore delle telecomunicazioni e progressivamente sono cadute anche le ultime barriere geografiche e dei costi di “roaming”: in Europa dal giugno 2017 non saranno più ammessi sovrapprezzi per le chiamate dall’estero e la mappa delle comunicazioni mondiali è sempre di più simile a una nube che collega a costo zero ogni punto della terra , senza barriere. Siamo di fronte a una vera e propria inversione del paradigma economico delle telecomunicazioni: da servizi che si pagavano “a consumo” per ogni minuto di traffico a un operatore monopolista (modello “pay per use ”), il quale a sua volta remunerava gli altri operatori per le chiamate terminate sulle loro reti, si passa sempre di più a modelli economici “a canone” in cui il fornitore di servizio di accesso alla rete fattura all’utente finale una quota fissa mensile e non deve nulla a terzi per la terminazione della chiamata (modello “bill & keep ”). Viceversa nel mondo dell’IT il servizio è stato storicamente costruito con hardware e risorse interne alle aziende o erogato da un unico outsourcer, con costi sostanzialmente fissi legati al dimensionamento del sistema e non tanto al suo reale utilizzo. Lo sviluppo della capacità delle reti rende oggi conveniente esternalizzare i servizi IT in modo delocalizzato (“cloud”), con
modelli di costo sempre più standardizzati e parametrati all’utilizzo effettivo delle risorse, in una logica “pay per use ” che permette alle aziende di ridurre gli investimenti iniziali e di far crescere la spesa IT con la crescita del business; anche per le reti dati, storicamente “private” e dimensionate in modo rigido, si va verso modelli di rete astratti e flessibili, il cosiddetto SDN (Software-Defined Networking). Vedendo sovvertire le architetture di servizio di Telecomunicazioni e IT e invertendosi il modello economico di tariffazione dei servizi, con un’analogia ironicamente simile al paradigma di Negroponte possiamo affermare che tutto quello che nell’ICT aveva un costo fisso avrà un costo variabile (le infrastrutture IT, le reti private) e tutto quello che aveva un costo variabile si pagherà sulla base di un canone fisso (i servizi individuali di comunicazione a distanza). Sono ovviamente tendenze evolutive e la realtà è sempre sfumata tra gli opposti ma resta, al fine di negoziare correttamente i parametri economici dei servizi ICT e garantire la conformità dell’applicazione dei prezzi, la necessità di rilevare e storicizzare gli utilizzi e di affrontare il governo della spesa con tecniche di “Expense Management” (gestione dei costi generati da domanda di servizi di natura variabile) che approfondiremo in seguito in questa rubrica.
Glossario Expense Management – insieme dei processi implementati da un’azienda per elaborare, verificare e pagare le spese variabili determinate da fattori endogeni, anche per servizi a richiesta individuale da parte dei clienti e dei dipendenti. Tali costi includono le spese sostenute per i servizi di telecomunicazioni, per l’energia e le utility, per i viaggi, per la flotta delle auto aziendali. La gestione delle spese comprende le politiche e le procedure che regolano tale spesa, così come le tecnologie e i servizi utilizzati per elaborare e analizzare i dati associati. SDN (Software-Defined Networking) – è un approccio alla gestione di reti di computer che consente di operare attraverso una astrazione delle funzionalità di rete. Essa viene implementata attraverso il disaccoppiamento del sistema che definisce l’instradamento logico del traffico (il livello del controllo) dai sistemi e collegamenti fisici sottostanti dell’infrastruttura di rete fisica (il livello dei dati) permettendo di creare infrastrutture di rete altamente scalabili e flessibili che si adattano rapidamente alle esigenze di business.
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INTERNET OF THINGS
Work skills for the future
di Sergio Curadi Naumann
T
utto sta cambiando con una velocità straordinaria; Internet e la rivoluzione digitale stanno già incidendo profondamente la vita di una gran parte di persone nel mondo, e nei prossimi anni il processo di trasformazione sarà sempre più evidente. Di conseguenza il lavoro sarà inevitabilmente segnato da grandi cambiamenti e nel futuro saranno necessarie nuove competenze, un nuovo approccio mentale, più flessibilità, inedite capacità di relazione e interazione, una formazione umanistica di base completata da un set di competenze tecniche imprescindibili, ma soprattutto un costante aggiornamento permanente per rimanere allineati con un mercato in continua evoluzione. Il futuro del lavoro è un argomento che mi interessa molto, sia perché nella mia vita professionale ho sempre gestito team eterogenei di professionisti, sia perché ho due figli che molto presto saranno i diretti interessati da questo fenomeno. Far comprendere ai miei collaboratori e ai miei figli l’importanza di acquisire alcune competenze per il proprio futuro è uno dei miei obiettivi primari, che mi trovo ad affrontare quasi quotidianamente. Quali saranno le competenze che si dovranno necessariamente avere per ottenere successo nella vita professionale nel prossimo decennio? Grazie all’attività di analisi e ricerca che sto sviluppando per IOTEXPO, il 1° Virtual Expo dell’Internet of Things, ultimamente ho letto diversi articoli e post su questo argomento, che mi hanno stimolato nell’immaginare come potrà essere il futuro posto di lavoro. Molte società di ricerca hanno fatto diverse previsioni, e tra queste ho selezionato quella pubblicata dall’Institute for the Future e quella dell’lstituto di Ricerca dell’Università di Phoenix.
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Sergio Curadi Naumann Dal 1984 mi occupo di comunicazione attraverso i new media digitali, ho visto nascere ed evolvere la comunicazione digitale sin dalla commercializzazione dei primi personal computer e dal successivo avvento di internet. Ho partecipato attivamente a questa grande trasformazione economica e culturale come imprenditore, creando una delle prime e storiche Multimedia Factory Italiane: la EQUART, che ho guidato per quasi 20 anni coordinando e realizzando innumerevoli progetti, produzioni ed eventi multimediali. Negli ultimi anni ho svolto attivamente il ruolo di General Manager e Innovation Manager in società specializzate nella Digital Communication attivando degli Innovation Lab. Da fine 2013 sono in SATIZ Technical Publishing & Multimedia come Direttore della Divisione Multimedia Communication. A fine 2014 ho ideato e realizzato con il mio team di SATIZ TPM “IOTEXPO”, il 1° Virtual Expo dell’Internet of Things. Da gennaio 2014 lavoro allo sviluppo della piattaforma IOTEXPO per la mappatura e la catalogazione di tutti i progetti, le soluzioni, i prodotti e le aziende che si occupano di IoT e ad altri nuovi progetti di comunicazione crossmediale. Da settembre ho affiancato all’attività di IOTEXPO anche INTERNET OF ARTISTS, la nuova startup inglese di cui sono cofondatore, che sta sviluppando il progetto d’una piattaforma digitale innovativa per far interagire le community di artisti e musicisti nel mondo. http://www.sergiocuradi.com/work-skillsfor-the-future/
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Da questo studio emerge un elenco di competenze necessarie per ogni lavoratore nei prossimi 5 anni: i driver del nuovo set di abilità. In primo luogo, è importante evidenziare che i sei fattori chiave del cambiamento sono: #1. Longevità : le persone vivono più a lungo. #2. L’aumento di macchine e sistemi intelligenti determina l’aumento e l’estensione delle capacità di interagire con la tecnologia . #3. Internet of Things : ci sarà un incremento esponenziale di tecnologie e sensori che determineranno l’ottimizzazione e il miglioramento di molti processi grazie all’analisi e all’elaborazione dei dati, fattori che renderanno il mondo un sistema mappabile e programmabile in molti aspetti. #4. Evoluzione dei New media : i nuovi strumenti di comunicazione emergenti richiederanno una nuova alfabetizzazione dei media digitali. #5. Organizzazioni Iperstrutturate : le tecnologie social guideranno nuove forme di produzione e di creazione del valore. #6. Mondo globalmente connesso : le capacità di diversificare e adattarsi saranno fattori centrali nel processo lavorativo. Questi fattori di cambiamento globale determineranno le future capacità lavorative di cui tutti avremo bisogno nel 2020, e quindi nell’arco dei prossimi 5 anni; sono una combinazione di fattori che avranno un impatto profondo sul modo di agire e di pensare, e su come useremo la tecnologia, aspetto che sarà sempre più una naturale estensione della nostra vita quotidiana. Ecco quindi le cosidette skill, o per meglio dire in italiano le competenze su cui lavorare immediatamente per essere pronti ad affrontare il lavoro nei prossimi anni: Skill 1. Sense-making: capacità nel dare senso, significato e profondità al proprio operato; Skill 2. Social Intelligence: capacità di connettersi agli altri in modo profondo e diretto, attraverso l’immedesimazione e la capacità di ascolto, per stabilire relazioni
armoniose e stimolare reazioni; Skill 3. Novel & Adaptive Thinking: capacità di pensare con punti di vista alternativi e trovare soluzioni e risposte utilizzando metodi non convenzionali; Skill 4. Cross-cultural competency: capacità di operare in diversi contesti culturali; Skill 5. Computational Thinking: capacità di analisi per estrarre significato e concetti da grandi quantità di dati; Skill 6 . Alfabetizzazione ai nuovi media: capacità di valutare criticamente e sviluppare contenuti attraverso e per i nuovi media, e di utilizzarli per la comunicazione persuasiva; Skill 7. Transdisciplinarity: alfabetizzazione nella capacità di comprendere i concetti osservandoli da più aspetti disciplinari; Skill 8. Design mindset: capacità di rappresentare e sviluppare le attività dei processi al fine di ottenere i risultati desiderati; Skill 9. Cognitive load management: capacità di discriminare e filtrare le
informazioni per importanza, e di capire come massimizzare la loro comprensione; Skill 10. Virtual Collaboration: capacità di lavorare in modo produttivo, e dimostrare impegno e presenza come membro di un team virtuale. Sono e saranno dieci competenze strategiche, assolutamente non banali, che richiederanno tempo e un grosso sforzo evolutivo sia del singolo individuo, sia della società nel suo complesso. Una cosa comunque è certa: la vita professionale richiederà sempre più impegno, studio e aggiornamento costante per crescere e raggiungere i propri obiettivi e rimanere allineati con un mondo che evolve più rapidamente.
Keywords Future, Future Technologies, Innovazione, Trends 2020, aggiornamento permanente, cognitive load management, competenza interculturale, competenze, computational thinking, cross cultural competency, design mindset, domani, future, futuro, intelligenza sociale, lavoro, novel & adaptive thinking, sense-making, skills, social intelligence, transdisciplinarity, trends, virtual collaboration, work.
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Quali pensa saranno tra 10 anni le tecnologie e le soluzioni (anche organizzative) che trasformeranno l’ambiente dei lavoro in generale? 120 100 60
62
40 20
106
102
80
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0 Social network aziendali
Pool aziendali di competenze (anche a livello internazionale) a supporto del singolo dipendente (tutoring/coaching)
La trasformazione dei servizi di supporto al business: dal focus sull’immobile al focus sul workplace (lavoro meno localizzato)
Tipologia di ufficio ideale?
Lavoro più vicino al concetto di servizio Plug & Play (totale irrilevamza dell’ufficio fisico)
OGGI
TRA 10 ANNI
160 151
140 120 117
100 80 60 40 20
40 26
0 Ufficio satellite (intelligent Growth Zone)
53
46
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4 Ufficio”elegante” al centro della città
Ufficio virtuale con “green technologies”
Ufficio condiviso/prenotabile con flessibilità di lavorare parzialmente da casa
La maggior parte dei rispondenti ha scelto l’opzione secondo la quale l’azienda dovrebbe investire in maggior tecnologia per dare maggior peso alla flessibilità lavorativa e poter lavorare alcuni giorni da casa. Prevale l’idea di azienda futura nella quale si prediliga un modello di “ufficio virtuale” a discapito di quello elegante situato al centro delle principali città. Tutto questo ci trasmette una dematerializzazione del compito del Facility Manager che sempre più si deve spingere oltre il confine fisico dell’edificio e dell’azienda per varcare quelli più legati al concetto di servizio allo scopo di cogliere nuove opportunità per il proprio mestiere e la propria professionalità e per il business principale e distintivo della propria azienda. Il concetto di servizio è la vera chiave di volta, visto come “esperienza” più che come una sequenza di attività all’interno di una pianificazione. Il ruolo diventa quello di “Governatore” delle informazioni che sempre più devono scorrere veloci e senza “veli”. La relazione all’interno e all’esterno della propria organizzazione è l’elemento chiave. Il Facility Manager dunque non è solo traghettatore del cambiamento ma soprattutto sviluppatore di nuove idee , potendo però disporre di un costante aggiornamento sugli obiettivi e sugli orientamenti degli stakeholder in modo da poter anticipare i “bisogni” del business . Le persone, è ciò che emerge dalla ricerca, chiedono di poter condividere i bisogni del business, di costruire relazioni e networking in modo sempre più spinto, creare un ambiente più smart e meno costoso, dare valore alle differenze e alla “cultura aziendale ”, lavorare costantemente sul team building e sui concetti di fiducia, trasparenza e tenacia. È per questo motivo che chiudiamo con la frase di inizio: IL FUTURO È GIÀ QUI…
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PROC UREMENT 3.0
La gestione della conoscenza e dello sviluppo dei talenti: un nuovo
imperativo per le organizzazioni di approvvigionamento di Cesare Businelli
C ’
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è sicuramente aria di innovazione e rinnovamento anche all’interno delle direzioni acquisti. In uno scenario che continua a evolversi rapidamente, la gestione del talento e della conoscenza all’interno di un’organizzazione efficace sta diventando sempre più importante. I cambiamenti principali possono essere individuati in: • Nuovi processi : sono intervenuti grandi Globalizzazione e virtualizzazione : cambiamenti nei processi, alcuni dei gli acquisti stanno diventando via via quali non esistevano 10 o 15 anni fa; più globali per cui lavorare in “sourcing tra questi, per esempio, il sourcing team” virtuali sta diventando sempre più strategico, lo sviluppo dei fornitori, comune. il supplier relationship management, Mercato dei talenti più competitivo : con la gestione dello spending. la ripresa economica sta scarseggiando • Tecnologia : è ormai disponibile un manodopera specializzata in numero senza precedenti di nuovi approvvigionamento avanzato. strumenti e tecnologie quali suite Nuove competenze richieste : siccome di sourcing strategico e strumenti la funzione continua ad evolversi, stanno di eSourcing, di data mining, analisi emergendo richieste di competenze dello spending, sviluppo e gestione nuove e specifiche, spesso difficili da del contratto, qualifica, analisi valutare. e valutazione delle prestazioni Connected Workforce : poiché i dei fornitori. dispositivi mobili e applicazioni di lavoro • Mercati in evoluzione e mutamento diventano la norma, le aziende lottano degli ambienti normativi : la vasta con la transizione dalla tradizionale espansione del mercato di fornitura, giornata lavorativa di 8X5 a favore da un ambito prettamente locale a di un ambiente operativo 24/7 (basti dimensioni nazionali e quindi globali in pensare a quante aziende operano un tempo relativamente breve, ha di fatto ormai contemporaneamente sia nel aumentato esponenzialmente la volatilità mercato europeo, sia in quelli asiatico e del mercato, con conseguente maggiore americano). enfasi sulla gestione del rischio. Per i professionisti degli acquisti tali • Maggiori aspettative : le organizzazioni cambiamenti richiedono lo sviluppo di di approvvigionamento hanno maggiori competenze e qualifiche specializzate . aspettative di diventare partner strategici È necessario che il CPO garantisca che del business contribuendo al risultato le sue competenze e quelle del suo operativo di tutta l’azienda e quindi team siano in linea con le esigenze in incrementando il proprio contributo continua evoluzione dell’organizzazione. di valore. Le evoluzioni riguardano:
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Cesare Businelli Sono un professionista senior della supply chain e degli acquisti la cui passione consiste nell’aiutare le aziende a raggiungere i loro obiettivi di business attraverso l’eccellenza nello sviluppo dei talenti e le tecnologie innovative. A chi opera nel procurement serve sviluppare un ampio spettro di competenze: gestione strategica dei costi e della relazione coi fornitori, sourcing, negoziazione, supply chain risk management. Contribuisco alla maggiore efficacia aziendale tramite la valutazione delle competenze, la ridefinizione della struttura, i processi di ottimizzazione e la scelta delle giuste tecnologie per superare i competitor.
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Nuove competenze richieste ai talenti negli approvvigionamenti moderni Le aziende che stanno gestendo con successo la transizione verso una funzione acquisti al passo coi tempi stanno sviluppando programmi per assicurarsi che tutti gli addetti siano dotati delle competenze necessarie (hard e soft) , tra cui per esempio spiccano la capacità di capire e operare in mercati globali dinamici e navigare nel sempre mutevole scenario dello sviluppo tecnologico. A causa della necessità da parte degli acquisti di operare in un ambito di stretta collaborazione con gli “stakeholder” interni, gli acquisitori di nuova generazione si trovano a risolvere problemi analitici sempre più complessi, oltre a dover possedere le competenze trasversali necessarie per gestire categorie merceologiche di non “tradizionale” competenza e lavorare con gli enti interni interessati al fine di sviluppare il consenso relativamente a una strategia di sourcing. Il seguente elenco include alcune soft skill comportamentali e di collaborazione che “rompono” il paradigma delle competenze degli “acquisti tradizionali”: • Analisi economico/finanziaria e sviluppo di business case • Scouting globale • Pensiero strategico/capacità concettuale • Comunicazione e abilità di operare in team multiculturali • Agilità e flessibilità di apprendimento • Conoscenza approfondita (anche tecnica ove necessario) delle categorie di competenza • Conoscenza dei processi di sourcing strategico.
Gestione della conoscenza La conoscenza è il capitale intellettuale essenziale per il successo a lungo termine di qualsiasi organizzazione di approvvigionamento. Pertanto, i vantaggi di una gestione efficace non possono essere sottolineati a sufficienza. La costruzione di un’iniziativa globale di gestione della conoscenza non può esimersi dal considerare i seguenti fattori chiave: # 1. Knowledge Process : questa componente vitale implica la documentazione dei processi in modo formale, com’è nel caso del sourcing strategico, del category management, della category strategy, della gestione delle relazioni e di quella dei contratti. La globalizzazione impone di dotarsi di adeguati modelli, template, toolkit e modelli di costo per garantire la standardizzazione e la condivisione. # 2. Knowledge Technology : negli ultimi dieci anni, la tecnologia è diventata sempre più complessa e prevalente. Gli strumenti di eSourcing, analisi e gestione della spesa e dei contratti e la predisposizione di modelli connessi con le nuove tecnologie sono fondamentali, soprattutto perché la maggior parte dei dipendenti sono ora utenti di tecnologia. # 3. Formazione e sviluppo delle competenze : le organizzazioni di approvvigionamento stanno diventando
sempre più sofisticate nel loro approccio alla formazione e allo sviluppo delle competenze. Molti stanno conducendo assessment delle competenze per individuare le lacune nell’organizzazione. In base alla valutazione viene creata una roadmap di sviluppo specifica a livello individuale e/o di team che vede anche la nascita di iniziative strutturate come quella della creazione di una Procurement Academy. # 4. Category Knowledge e Market Intelligence : diventa fondamentale per documentare formalmente le conoscenze relative a una categoria merceologica. Le organizzazioni di approvvigionamento più avanzate stanno usando processi formali e standardizzati di acquisizione delle informazioni critiche relative ad ogni categoria di spesa. Vengono inoltre codificate e condivise le migliori pratiche di sourcing, le informazioni di market intelligence, le sorgenti di dati, i modelli di should cost. # 5. Centro di Eccellenza : le aziende Bestin-class costituiscono organismi quali i Centri di Eccellenza (CoE), che sono a tutti gli effetti “custodi dei processi” formali per acquisire e organizzare i contenuti all’interno di un programma formale di gestione della conoscenza. Il CoE diventa lo “one-stop shopping” per la gestione di aspetti come l’aggiornamento dei dati e dei processi, le competenze tecnologiche, l’intelligenza di mercato sia interna sia esterna, la conoscenza e le strategie specifiche di categoria, e così via.