Byggesten til godt lederskab by Alinea

BYGGESTEN TIL GODT LEDERSKAB

Byggesten til godt lederskab.indd 1

02.10.2023 12.34

Til min mor (1938-2013)

Byggesten til godt lederskab.indd 2

02.10.2023 12.34

HENRIK ØRHOLST

BYGGESTEN TIL GODT LEDERSKAB A K A D E M I S K F O R L AG

Byggesten til godt lederskab.indd 3

02.10.2023 12.34

Denne bog er beskyttet i henhold til gældende dansk lov om ophavsret. Kopiering må kun ske i overensstemmelse med loven. Det betyder for eksempel, at kopiering til undervisningsbrug kun må ske efter aftale med Copydan Tekst og Node, se: www.tekstognode. dk/undervisning. Forlagsredaktion: Sidsel Fabech Manuskriptredaktør: Jesper Trampe Oversættelse af forord: Henrik Ørholst Omslag: Harvey Macaulay, Imperiet Sats: Demuth Grafisk Bogen er sat med: Lava og Tungsten Tryk: ScandinavianBook 1. udgave, 1. oplag, 2023 ISBN: 978-87-500-6378-0 akademisk.dk

Akademisk Forlag støtter børn og unge Akademisk Forlag er en del af Egmont, der som Danmarks største mediekoncern har bragt historier til live i mere end 100 år. Egmont er en dansk fond, som hvert år uddeler næsten 100 millioner kroner til børn og unge, der har det svært.

Byggesten til godt lederskab.indd 4

02.10.2023 12.34

INDHOLD

Forord af Chris Zook. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Kapitel 1 • Hvad er ledelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Forandring og ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Ledelse udvikles og udøves i praksis. . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Ledelse kan ses på bundlinjen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Der er mangel på ledere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Afvejning af interessenter og interesser. . . . . . . . . . . . . . 24 Case: A.P. Møller og ØK. To giganter. To skæbner. . . . . . 25 Skal lederen have faglig indsigt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Kapitel 2 • God og dårlig ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Et kludetæppe af interesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Hvem bestemmer i virkeligheden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Særligt om store organisationer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Kom med på det rigtige hold som leder . . . . . . . . . . . . . . 38 Den menneskelige dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Hvad bruger lederen tid på? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Topchefen bruger ikke tiden på kunderne . . . . . . . . . . . . 42 Det er ikke altid godt at være chef . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Leder uden at være leder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Interview med Martin Thorborg: Det er OK at være pissedårlig til ting. . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Byggesten til godt lederskab.indd 5

02.10.2023 12.34

Kapitel 3 • Kan man uddanne sig til at blive leder? . . . . . . 53 Forfremmelse af de forkerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Helt OK at begå fejl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Ledere skal findes, når de er børn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Talent er ikke nok til at få succes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Formelle uddannelseskriterier betyder mindre end talentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Social mobilitet og ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Ikke nok at være nummer et i skolen . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Det starter og slutter med talentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Interview med Braw Bakir: Jordnær, men håndfast ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Kapitel 4 • Sådan bliver du en succesfuld leder . . . . . . . . . 73 Sæsonskifte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Træf de helt rigtige beslutninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 MOVE-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Ledelsesbøger har ikke alle svar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Praktisk erfaring trumfer alt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Interview med Christina Viffert: Jeg lærte at tage beslutninger som niårig. . . . . . . . . . . . . . 81 Kapitel 5 • Agil ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Kædesaven kan ikke bruges til alt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 At være hurtig på fødderne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 En fiasko kan også skabe succes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Friktionen bremser fremdriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Prøv dig frem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Eksperimenter har stor værdi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Den gule lap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Hvad med det offentlige?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Prøv dig vej til succes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Byggesten til godt lederskab.indd 6

02.10.2023 12.34

I ndhold

Kapitel 6 • Hvad er en strategi?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Transformation er at få strategien til at flyve. . . . . . . . . 101 Strategiske planer er stadig nødvendige i en VUCA-verden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Transformation starter med et enkelt skridt . . . . . . . . . 103 Microsoft gjorde det . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Det optimale tidspunkt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Skolelockout var heldigt for Netflix . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Sæt i gang, før det er for sent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Forandring i lyntempo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Intuition, held og erfaring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Rationelle og irrationelle beslutninger. . . . . . . . . . . . . . 108 Verden kan ikke sættes på formel. . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Interview med Carsten Egeriis: Det hele handler om tillid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Kapitel 7 • De unge (mellem)ledere. . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Den unge leders udfordringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Her er der inspiration at hente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Ledelse på tværs af generationer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Kan man være ven med chefen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Lederne midt imellem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Forandring er en trussel mod medarbejderne . . . . . . . . 127 Forandring er en trussel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Kerneopgaver eller ej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Interview med Mette Østergaard: Ledelse er til låns. . . . 131 Kapitel 8 • Kommunikation til tiden. . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Tweets før tweets eksisterede. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Hvilket tidspunkt på ugen er det rigtige?. . . . . . . . . . . . 142 Negative renter og bankernes image. . . . . . . . . . . . . . . . 144 Den ukuelige optimist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Byggesten til godt lederskab.indd 7

02.10.2023 12.34

BYGGESTEN TIL GODT LEDERSKAB

Evnen til at indfange publikum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Case: Elon Musk – en excentrisk topchef. . . . . . . . . . . . 147 Interview med Henrik Andersen: Det er ensomt at være leder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Kapitel 9 • Diversitet på ledelsesgangen. . . . . . . . . . . . . . 163 Nationalitet og alder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Væk med ensartethed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Vi mangler kvinder i toppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Personligheden skaber forskellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Argentina — fra rigdom til fattigdom. . . . . . . . . . . . . . . 165 Bestyrelsen er en kampplads. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Kan kvindekvoter betale sig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Sådan står det til med kvinderepræsentationen. . . . . . . 167 Hvad med velfærdstalenterne?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Minoriteter føler sig stadig bortdømt. . . . . . . . . . . . . . . 168 Kapitel 10 • Bæredygtighed og klima. . . . . . . . . . . . . . . . . 171 En integreret del af forretningsstrategien . . . . . . . . . . . 172 Bæredygtighed giver succes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Danske virksomheder er parate til bæredygtighed og grøn omstilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Kapitel 11 • Kriseledelse i krisetider . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Virksomheder er selv skyld i de fleste kriser . . . . . . . . . 178 Opdag krisen, før den opstår. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 God og dårlig krisehåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Toppen har ansvaret . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Meta/Facebook har det svært . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Den PR-mæssige udfordring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Der er altid en krise på vej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Hvad er den nye plan?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Hold fast i missionen uanset hvad . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Kriser er ikke altid negative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 8

Byggesten til godt lederskab.indd 8

02.10.2023 12.34

I ndhold

Krisegrønspættebogen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Det rigtige billede er afgørende i en krisesituation . . . . 185 På forkant med situationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Interview med Pia Olsen Dyhr: Henter inspiration i private virksomheder. . . . . . . . . . . . 188 Kapitel 12 • Familieejede virksomheder . . . . . . . . . . . . . . 197 Styr på virksomhedens fundament. . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Tilbage til rødderne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Kompleksitet er en killer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Owner’s mindset. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Når stifteren forsvinder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Svært at være kronprins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Strategy, People og Execution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Sygdom i ledelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Langsomt generationsskifte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Et langstrakt forløb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Case: Jeff Bezos — hold fast og hold ud . . . . . . . . . . . . . 207 Kapitel 13 • Kunstig intelligens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 De tre transformationsbølger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Fordelene ved kunstig intelligens. . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Mennesker og maskiner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Positive sider ved kunstig intelligens . . . . . . . . . . . . . . . 216 Kina, Edison, Tesla og kunstig intelligens. . . . . . . . . . . . 217 Der er tre andre ting, som trækker i kinesernes retning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Forretningsmodellerne ændres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Debatten om kunstig intelligens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Open AI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Byggesten til godt lederskab.indd 9

02.10.2023 12.34

Interview med Mads Skovlund Pedersen: Hellere anerkendelse end fejring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Kapitel 14 • Ledelse i en global verden . . . . . . . . . . . . . . . 233 USA sætter retningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Den danske tillidskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Færdigt arbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Tak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Byggesten til godt lederskab.indd 10

02.10.2023 12.34

FORORD: HVORDAN TRÆFFER MAN DE BEDSTE BESLUTNINGER FOR FREMTIDEN? Af Chris Zook Jeg mødte Henrik Ørholst første gang i 2016 på en kold vinterdag i Danmark. Det var på en konference om strategier for vækstvirksomheder, der blev afholdt på Aarhus Universitet. Vi var straks på bølgelængde. Mange af eksemplerne i hans nye bog stammer fra familievirksomheder, som er årsagen til den succes, dansk økonomi oplever. Et emne, som jeg har beskæftiget mig med i forbindelse med min bog The Founder’s Mentality, der dannede udgangspunkt for mit indlæg i Aarhus. Vi diskuterede, hvordan en stor del af udviklingen i en virksomhed med en stærk kerneforretning ikke kun er et resultat af ukontrollerbare ydre kræfter (markedsudvikling, politiske beslutninger, uovervindelige konkurrenter), men også af ledelsesbeslutninger og -handlinger. Jeg præsenterede resultaterne af vores forskning i dette emne, der spænder over hundredvis af virksomheder og flere tusinde ledere. Vores konklusion var, at over 80 procent af strategiske fiaskoer er direkte knyttet til en række forudsigelige beslutninger taget af ledere. Spørgsmålet om kontrollerbare beslutninger, forudsigelige ledelseskriser og vanskelige afvejninger mellem konkurrerende behov (såsom afvejningen af langsigtede investeringer versus kortsigtede aktionærudbytter eller afvejningen af snævert fokus på kerneforretningen kontra ekspansion til nye vækstområder ud over kernen) gennemsyrer Henrik Ørholsts nye bog, som bygger på en stor del af mit eget arbejde med succesfaktorer, når det gælder vækst i virksomheder. 11

Byggesten til godt lederskab.indd 11

02.10.2023 12.34

BYGGESTEN TIL GODT LEDERSKAB

Min medforfatter, James Allen, og jeg fandt tre kontrollerbare faktorer, der er afgørende for, at en organisation opnår vedvarende og profitabel vækst. Hver af disse tre faktorer er vigtige for, at virksomhedens grundlægger får succes, men får mindre betydning, i takt med at organisationen vokser og bliver mere bureaukratisk. Det får konsekvenser for innovation og samspillet med kunderne, men i sidste ende kan det være noget, som ledelsen selv kan gøre noget ved. De faktorer gennemgår jeg nedenfor. Når vi hos lægen får vores årlige sundhedstjek, bedømmer lægen vores helbred ud fra blandt andet fysiske mål som vægt og blodtryk (noget, som jeg er begyndt at tage mere seriøst, i takt med at jeg er blevet ældre). I forbindelse med arbejdet med The Founder’s Mentality var et af spørgsmålene, om det er rigtigt, at over 80 procent af vækstnedbrud kan tilskrives interne årsager. Spørgsmålet er derfor: Hvad er den tilsvarende sundhedstest for virksomheder og deres evne til at tilpasse sig og fortsætte med at vokse? (Ligesom mennesker burde ældre virksomheder være mere tilbøjelige til at være opmærksomme på et voksende bureaukrati og truslerne mod et godt helbred). Dette er den samme tankegang, som vi fandt for virksomheder i de tre elementer af The Founder’s Mentality, som hver især er kontrollerbare for ledelsen, men som også hver især kræver vanskelige beslutninger. Spørgsmålet er derfor: Hvad er disse interne nøgleindikatorer for parathed til at konkurrere og tilpasse sig, og hvilke afvejninger skal ledere foretage? Den første er, hvad vi kalder en “insurgent mission”. De mest succesrige grundlæggere starter deres virksomheder for at gøre noget anderledes, for at være oprørere, for at udfordre en forældet forretningsmodel eller -standard.

Byggesten til godt lederskab.indd 12

02.10.2023 12.34

Forord: Hvordan træffer man de bedste beslutninger for fremtiden?

Danmark er fuld af inspirerende grundlæggerhistorier bygget op omkring det at udfordre det eksisterende, noget, som redefinerer en branche. Eksempler spænder fra LEGOs kreative byggeklodser og Danfoss’ effektive ingeniørinnovation inden for kølesystemer til A.P. Møller-Mærsks grundlæggelse med udgangspunkt i dampskibe og Novo Nordisks udvikling af insulin. Alle disse virksomheder har opbygget en succes gennem årtier (med op- og nedture) og bygger videre på deres oprindelige kerne og deres “insurgent mission”. Undersøgelser viser, at kun omkring 13 procent af medarbejderne føler sig inspireret af missionen i den virksomhed, de arbejder for. Alligevel har inspirerede medarbejdere enorme målbare fordele inden for rekruttering, nedslidning, energi og innovation. Ønskerne om vækst handler ofte om udvanding af det oprindelige oprør, men alligevel er det nøglen til en vedvarende indtjening. Nøglen er at være anderledes, få opbygget en unik konkurrencefordel og ikke bare blive “endnu en virksomhed”. At balancere behovet for konstant at styrke det, der adskiller kernen med ønsket om at forfølge de nye muligheder, er en af de vanskeligste opgaver for en leder. Det, vi kaldte en “front line obsession”, er den anden store interne indikator for sundhed og innovation. Vores forskning viste, at de mest succesrige virksomheder, Nike inden for sportsudstyr, Apple inden for forbrugerelektronik og hotelkæden Four Seasons, opnår stor loyalitet og engagement hos frontlinjemedarbejdere. Dette er vigtigt som udgangspunkt for vækst. For eksempel kommer 90 procent af succesfuld innovation fra medarbejdere, der er tættest på kunderne, og derfor er det dem, som først bliver opmærksomme på kundebehov eller fabriksprocesser. Desuden kommer det primære indtryk af en virksomhed og den bedste kundeindsigt også fra frontmedarbejdere. 13

Byggesten til godt lederskab.indd 13

02.10.2023 12.34

BYGGESTEN TIL GODT LEDERSKAB

Alligevel er det primært frontlinjemedarbejderes loyalitet, der er på spil, når ledelsen udarbejder strategier, de ikke forstår, eller når organisationer ikke værdsætter deres indsats. Virksomheder med en “stærk” grundlæggermentalitet har medarbejdere, der er fem gange så loyale som medarbejdere i andre virksomheder. Grundlæggeren af enhver stor virksomhed var engang selv i frontlinjen. Vækst og kompleksitet svækker lederes intellektuelle nysgerrighed over for detaljerne, nærhed til kunder og ydmyghed over for frontlinjemedarbejdere. At fastholde “frontline obsession” kræver et ledelsesmæssigt kompromis mellem central styring og frihed til at tage beslutninger decentralt. Det sidste element i vores indikator for virksomhedernes “indre” sundhedstilstand af Founder’s Mentality er et “owner’s mindset”. Dette er centralt for grundlæggeres succes, for det handler om hurtighed, om at tage ansvar for at løse problemer og agere, som om virksomheden var din egen. Genindførelsen af Founder’s Mentality er det, som har skabt vækst og succes hos kapitalfondene. Det gælder især i situationer, hvor ledere tidligere følte sig undervurderede i forhold til dem, der ejer virksomheden. De får nu andel i succesen. Domino’s Pizza blev overtaget af en kapitalfond, den fantastiske historie om bygningen af Anheuser-Busch InBev førte til verdens største bryggeri, og Ørsted har fået stor succes med at skabe en portefølje af vindmølleparker. Ovenstående er eksempler, hvor man har forstået at skabe et “owner’s mindset” hos beslutningstagerne. At skabe en ejers tankegang kræver afvejninger. At få nøglepersonerne i en organisation til at føle sig som “mini-foundes” kræver en beslutning om aflønning og et særligt design af organisationen, som skal afbøde de mange skævvridninger af bureaukratiet.

Byggesten til godt lederskab.indd 14

02.10.2023 12.34

Forord: Hvordan træffer man de bedste beslutninger for fremtiden?

Hvis der er ét fælles tema på tværs af disse tre interne dimensioner af organisationens sundhedstilstand – “insurgent mission”, “front line obsession” og “owner’s mindset” – er det vigtigheden af at håndtere udfordringerne ved kompleksitet. Vi tror, at vækstens ultimative paradoks er, at vækst skaber kompleksitet, og at kompleksitet i sidste ende er vækstens tavse dræber. At opnå det fulde potentiale fra en kerneforretning, mens der stadig investeres i tilpasninger og eksperimenter, som skal sikre organisationens fremtid, er noget af det sværeste i en virksomheder, hvor uenighed mellem interessenter ofte trækker i forskellige (og forkerte) retninger. Henrik Ørholsts nye bog, som du sidder med nu, er en vejledning i at tage de rigtige beslutninger, der vil være afgørende for fremtiden. Chris Zook har haft en mangeårig karriere hos Bain & Company og har sammen med kollegaen James Allen skrevet en række bøger om strategi og ledelse, blandt andet The Founder’s Mentality (2016).

Byggesten til godt lederskab.indd 15

02.10.2023 12.34