GREAT PLACE TO WORK CONOCE LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR DE PERÚ
¡QUE SIGA LA FIESTA! EL NEGOCIO DEL ENTRETENIMIENTO SE REACTIVA
CÉSAR RIVERA WILSON, CEO DE PACÍFICO SEGUROS, TIENE EN LA TECNOLOGÍA A SU MEJOR ALIADO PARA CRECER Y POTENCIAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
in duda, 2023 será un año desafiante para Perú. Si bien la pandemia y sus efectos sobre la economía habían quedado atrás, a inicios de diciembre de 2022 se registró un nuevo shock local: protestas y enfrentamientos entre manifestantes y las fuerzas del orden que han dejado decenas de víctimas mortales y han ocasionado severos daños a las actividades productivas en nuestro país, especialmente el turismo.
Aunque el contexto es retador, hay organizaciones que, en vez de amilanarse, optan por potenciar sus operaciones y ser más eficientes. Ese es el caso de Pacífico Seguros, la compañía protagonista de la historia de portada de esta edición. César Rivera, CEO de esta empresa integrante del holding financiero Credicorp, detalla cómo la tecnología está siendo vital para optimizar sus operaciones, pero particularmente para robustecer la experiencia de sus clientes. Rivera, de hecho, estima que este año la colocación de primas de la empresa crezca alrededor de 7%.
Otro ejemplo relevante que traemos en esta edición está en el rubro textil. Incalpaca, empresa de confección y exportación de prendas de alpaca, nos revela que 2023 será su primer año de crecimiento pospandemia. La firma también nos da detalles sobre la aceleración de su internacionalización y su apuesta por el comercio electrónico.
En este número también hablamos de un rubro que proyecta potenciar sus resultados este año: el entretenimiento. A través de un detallado reportaje, damos cuenta de cómo este sector tiene positivas proyecciones para 2023, especialmente en lo que se refiere a conciertos. De hecho, aunque la falta de infraestructura sigue siendo el mayor reto para las empresas productoras de estos shows, existen cerca de 20 espectáculos grandes confirmados para este año.
Pero este no es solo un año protagonizado por empresas, sino también por individuos. Bajo esta premisa, Forbes Perú presenta en esta edición su primer listado de los personajes a seguir a lo largo del año. Se trata de 23 líderes del sector privado y público que tendrán un papel clave en la economía, las actividades productivas y la administración del Estado en 2023. El listado es un ejercicio periodístico que intenta arrojar algo de luz a un año que apenas comienza y que tiene diversos retos para el país.
HUGO FLORES CÓRDOVA Editor de F orbes P erúhflores@forbes.pe
Las oportunidades de los negocios están estrechamente ligadas a la educación. Por ello, Forbes Perú presenta en esta edición un especial sobre maestrías y educación ejecutiva. Esta sección de la revista hace un análisis sobre cómo el Data Science y las habilidades blandas son útiles para los profesionales y se han vuelto protagonistas en la oferta de programas de posgrado local.
Finalmente, pero no menos importante, llevamos los resultados del ranking “Los Mejores Lugares para Trabajar Perú 2023”, elaborado por la consultora Great Place To Work Perú (GPTW). Como complemento a esta data, explicamos cómo la flexibilidad se ha vuelto una variante vital para potenciar el clima laboral, pero también para retener y captar talento en el mercado peruano. Sin duda, cualidades que pueden ayudar a las organizaciones a afrontar con más solvencia los retos y aprovechar mejor las oportunidades que trae el 2023.
Editor Forbes Perú HUGO FLORES CÓRDOVA hflores@forbes.pe
Reporteras MANUELA ZURITA mzurita@forbes.pe
LUCERO CHÁVEZ QUISPE lchavez@forbes.pe
Social Media
FIORELLA GALLARDO fgallardo@forbes.pe
Editora de video y fotografía KAREN CANDIOTTI kcandiotti@forbes.pe
Corrector de estilo DANIEL ARENAS
Director Regional de Arte ABRAHAM SOLÍS
Subdirector Regional de Diseño RODRIGO RUIZ
Diseñadores JESÚS CHÁVEZ GEORGINA ENRIQUEZ
Director Regional de Fotografía FERNANDO LUNA
Editor Regional Forbes Life ALBERTO ROMERO aromero@forbes.com.mx
Editora Adjunta Forbes Life SHEILA RAMÍREZ
Chief Strategy Officer ELISABETTA LAMPEDECCHIA elampedecchia@forbeslatam.net
Representantes comerciales: María Claudia Díaz mdiaz@forbes.pe, Ana María Germán agerman@forbes.pe, Gabriela Cuba gcuba@forbes.pe
Directora de Administración
MARY CARMEN VELÁZQUEZ
Director Creativo DIEGO VILLANUEVA
PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN MARIANO MENÉNDEZ
Forbes Perú No.5 , febrero - marzo 2023, es una publicación mensual editada y publicada por Media Business Generators, S.A. de C.V. Cicerón 605, Col. Chapultepec Moralex, Alcaldía Miguel Hidalgo, CP 11560, Tel. 5520 0044, por contrato y bajo licencia de Forbes Media LLC.
Editor responsable:
Roberto Aguilar, raguilar@forbes.com.mx Con número de reserva de derechos al uso exclusivo emitido por el Indautor, 04-2012-11210382400-102, número de certificado de licitud de título y de contenido, No. 15772. Media Business Generators no se hace responsable por los contenidos de la publicidad expresada por sus anunciantes, si bien llegado el caso investigará la seriedad de los mismos. Las opiniones expresadas por los autores no representan, en ningún caso, la postura del editor y la editorial. Prohibida su reproducción parcial o total.
Impresa en Compañía Impresora Quad/Graphics Peru S.R.L. Av. Las Fuentes No 344, Ate Lima 03-Perú
Directora de Producción y Circulación LATAM LAURA VEGA
FORBES PERÚ EDITION es una publicación de Media Business Generators, SA de CV, en virtud de un acuerdo de licencia con Forbes Media LLC, 60 Fifth Avenue, New York, New York 10011.
FORBES es una marca comercial utilizada bajo licencia de FORBES LLC.
© 2012 Media Business Generators, SA de CV.
© 2012 FORBES, todos los materiales publicados en la edición de Forbes Estados Unidos. Todos los Derechos Reservados.
Forbes México Media Business Generators, SA de CV
Bajo licencia de Forbes Media LLC
Vigencia: diciembre 2021-noviembre 2022
CÉSAR RIVERA WILSON, CEO DE PACÍFICO SEGUROS, CUENTA CÓMO EL 2022 FUE UN AÑO DE RECUPERACIÓN PARA LA COMPAÑÍA ASEGURADORA QUE LIDERA. ADEMÁS, EL EJECUTIVO DETALLA LOS FOCOS DE SU ORGANIZACIÓN PARA 2023 Y EL PAPEL PROTAGÓNICO QUE TIENE LA TECNOLOGÍA EN SU OFERTA DE PRODUCTOS Y EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE.
FRONTAL
6 • LAS TENDENCIAS TECNOLÓGICAS
Hacemos una síntesis de las más importantes tendencias tecnológicas que transformarán los negocios a nivel global.
8 • LA NUEVA MOVIDA DE BILL GATES
El filántropo sostuvo que saldrá de la lista Forbes de las personas más ricas del mundo —donde actualmente ocupa el sexto puesto— donando su fortuna en vida.
14 •EXPANSIÓN INTERNACIONAL
La empresa de confección y exportación de prendas de alpaca Incalpaca abrirá nuevas tiendas en el Perú e impulsará las franquicias de comercio electrónico.
17 •LA NUEVA OLA
Con cerca de 20 espectáculos grandes confirmados, el rubro del entretenimiento recuperaría potencia en 2023.
RANKINGS Y ESPECIALES
35 •LOS 23 DEL 23 Forbes Perú presenta la primera edición de su listado con 23 líderes del sector
público y privado que hay que seguir este año.
52•ESPECIAL POSGRADO
Una revisión sobre la relevancia que han ganado las habilidades blandas y la ciencia de datos en los programas de las escuelas de posgrado peruanas.
62•LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR EN PERÚ
Conoce el ranking de “Los Mejores Lugares para Trabajar Perú 2023”, elaborado por la consultora Great Place To Work Perú (GPTW).
LIFE
70• EL ARTE DE CONECTAR Conversamos con César Galindo, director de la aclamada cinta Willaq Pirqa, sobre el impacto que ha tenido su película en el público nacional.
La inteligencia artificial (IA) seguirá ganando espacio en diversos sectores para ayudar a crear productos y servicios más completos. De acuerdo con Statista, se prevé que el mercado mundial de IA, que está estimado en 3,232.9 millones de dólares en el año 2022, alcanzará un tamaño revisado de 15,320 millones de dólares en 2028, con un crecimiento anual compuesto del 29.6% durante el periodo 2022-2028. En los próximos años, se prevé un crecimiento significativo de la IA en los sectores de la banca, los servicios financieros y los seguros. Otras aplicaciones de esta tecnología están orientadas a la atención al cliente, la detección de fraudes y la gestión de recursos humanos.
Los robots serán cada vez más parecidos a los humanos y se utilizarán en trabajos de la vida real, en fábricas y almacenes, así como en servicios de atención al cliente, como recepcionistas. El año pasado, Tesla presentó dos prototipos del robot humanoide Optimus y dijo que la empresa estaría lista para aceptar pedidos en los próximos tres o cinco años. Mientras, en el mundo de la logística, Amazon está apostando por nuevos robots, como Sparrow, para realizar tareas como el recojo y el transporte de productos en sus almacenes. El tamaño del mercado mundial de la tecnología robótica se contabilizó en 79,500 millones de dólares en 2021 y se espera que alcance alrededor de 225,600 millones de dólares en 2030.
La tecnología de realidad aumentada (RA) y realidad virtual (RV) seguirá avanzando en el mundo de los negocios. De hecho, Microsoft y Nvidia ya están desarrollando plataformas metaverso para colaborar en proyectos digitales. Accenture ya ha creado un entorno metaverso llamado Nth Floor. Este mundo virtual cuenta con réplicas de las oficinas reales de Accenture, de modo que los nuevos empleados y los empleados actuales pueden realizar tareas relacionadas con recursos humanos sin necesidad de estar presentes en una oficina física. El tamaño del mercado metaverso mundial se valoró en 22,790 millones de dólares en 2021 y se espera que crezca a una tasa anual compuesta (CAGR) del 39.8% durante 2022-2030.
Aunque hoy en día no es habitual escuchar el término “computación cuántica” en la vida cotidiana, lo cierto es que esta tendencia lleva ya cierto tiempo gestándose en los gobiernos de las principales potencias mundiales. Países como Estados Unidos, Reino Unido, China y Rusia se han embarcado en una carrera por desarrollar esta tecnología a gran escala. La computación cuántica, que hace uso de los estados cuánticos de las partículas subatómicas para almacenar información, supone un gran paso que permitirá crear computadoras capaces de funcionar un billón de veces más rápido que los procesadores tradicionales más veloces de la actualidad.
La tecnología blockchain avanzará significativamente en 2023, a medida que las empresas creen productos y servicios más descentralizados. Esto, entre otras cosas, permitirá cifrar los datos no solo para que la información esté más segura, sino para abrir la puerta a nuevas formas de acceder a ella y analizarla. Según un informe de Grand View Research, se espera que el tamaño del mercado mundial de la Web 3.0 alcance los 33,530 millones de dólares en 2030, con un crecimiento interanual del 44.9% entre 2022 y 2030. El crecimiento del segmento se atribuye al aumento de la demanda de tecnología blockchain pública debido a la accesibilidad gratuita, segura y sin permisos.
Los avances de las empresas en la creación de sistemas autónomos, especialmente en torno a la entrega y la logística, seguirán multiplicándose. En la actualidad, ya existen varias fábricas y almacenes parcial o totalmente autónomos en los sectores de la logística y automotriz, pero será este año cuando más empresas ajenas a estas industrias empiecen a centrarse en automatizar sus operaciones destinadas al consumidor final. Por ejemplo, Uber, en colaboración con Motional, una firma conjunta de Hyundai y Aptiv, desplegará poco a poco sus robotaxis en Las Vegas y se ha fijado el objetivo de lanzar taxis sin conductor para servir al público general en 2023.
HOY EN DÍA, ES IMPOSIBLE IMAGINAR UN NEGOCIO QUE NO ESTÉ SUSTENTADO, EN CIERTA MEDIDA, EN LA TECNOLOGÍA. PERO ¿QUÉ TENDENCIAS TECNOLÓGICAS MARCARÁN EL CAMINO DE LAS EMPRESAS ESTE AÑO?
En estos tiempos, ser líder en una compañía no consiste solo en resolver los problemas del presente, sino también en preparar a la organización para los años venideros. Y es que los modelos de negocio están migrando al terreno digital, lo que trae consigo la transformación de las empresas. Tecnologías como la inteligencia artificial, el machine learning y la automatización
Mientras todas las tecnologías siguen evolucionando, la vulnerabilidad a la ciberdelincuencia crecerá con ellas. Los ataques de ransomware, que han acaparado titulares en los últimos años, no van a desaparecer y seguirán siendo una amenaza latente para todos los sectores y empresas. La consultora Gartner predice que las organizaciones gastarán casi 6,690 millones de dólares en seguridad en la nube para 2023, un incremento interanual de casi el 27%. Se espera que la seguridad de las aplicaciones, identificada como la segunda categoría de más rápido crecimiento, aumente en torno a un 25% y capte 7,500 millones de dólares de gasto este año.
han transformado las industrias en los últimos años. Este 2023 no será la excepción. Veremos en el mercado nuevas tecnologías que darán forma a las próximas innovaciones empresariales.
Aquí te presentamos las tendencias que revolucionarán a las empresas este año, de acuerdo con las firmas de tecnología y de análisis de mercado.
Alcanzar un nivel de cero emisiones figura, desde hace años, entre las ambiciones de las grandes empresas. Sin embargo, la presión es cada vez mayor y, a medida que los efectos del cambio climático se hacen sentir y los gobiernos se apresuran a emitir regulaciones para frenarlo, la innovación en tecnología sostenible será una prioridad. De acuerdo con un reporte de McKinsey & Company, el 38% de los consumidores boicotea productos o servicios de empresas que no comparten sus valores. Los compradores están cada vez más atentos a esta cuestión y la tecnología desempeñará un papel cada vez más importante en la transformación ecológica de las empresas.
EN UNA ENTREVISTA EXCLUSIVA CON FORBES, EL FILÁNTROPO SOSTUVO QUE SALDRÁ DE LA LISTA FORBES DE LAS PERSONAS MÁS RICAS DEL MUNDO —DONDE ACTUALMENTE OCUPA EL SEXTO PUESTO— DONANDO SU FORTUNA EN VIDA.
La pandemia de COVID-19, según Bill Gates, sigue siendo “peor de lo que la gente cree”. Lo mismo ocurre con la Guerra de Ucrania, sin mencionar la recesión económica y “el contexto político en el que la voluntad de pensar globalmente y hacer cosas complejas, al menos, se siente como si estuvieran en un período bastante bajo”. Gates dice todo esto un día antes de anunciar uno de los donativos más significativos en la historia de la filantropía: US$ 20.000 millones, que transfirió en julio pasado a la fundación homónima que codirige, por ahora, con su exesposa Melinda French Gates.
Con esa donación, los Gates se han convertido en los filántropos más generosos de todos los tiempos, habiendo donado más de US$ 55.000 millones a distintas causas. Su amigo Warren Buffett es el segundo filántropo más generoso de todos los tiempos, con donativos que ascienden a más de US$ 48.000 millones,
la mayor parte de ellos hechos también a la Fundación Gates.
El impacto de este regalo en el mundo real es enorme: significa que la Fundación Gates, la más grande del mundo, ahora aumentará sus aportes anuales en un 50%, a US$ 9.000 millones a 2026. Según los cálculos de Gates, solo unos cinco países en el mundo donan más dinero anualmente que su fundación.
“Esto va a potenciar o a acelerar, a cargar, a ‘turboalimentar’ básicamente todo el trabajo que hacemos”, dice el cofundador de Microsoft en una entrevista exclusiva con Forbes.
Aquí hay algo significativo que va más allá de otros US$ 3.000 millones al año destinados a la equidad de género, la erradicación de enfermedades o de la mortalidad infantil, entre otras causas que la Fundación Gates apoya expresamente. Es una declaración inmensa sobre la necesidad de que los superricos desplieguen su filantropía de manera más agresiva, en lugar de dejar que sus fortunas se acumulen
para que generaciones de administradores puedan repartirlas en su nombre durante siglos. “Es como si estuvieran tratando de maximizar la existencia de sus fundaciones”, dice Gates, “en lugar de plantearse ¿hay cosas de alto impacto que se puedan hacer ahora?”.
El aumento en los aportes de la fundación refuerza el principio de “dar en vida” ejemplificado por Chuck Feeney, de 91 años de edad, fundador de Duty Free Shoppers Group, quien a lo largo de su vida ha donado más de US$ 8.000 millones y conserva menos de US$ 2 millones de su fortuna, tras haber pertenecido a la Lista Forbes 400 de las personas más ricas de EE. UU.
En lugar de esperar su muerte, Gates dice que tiene toda la intención de salir en vida de la Lista Forbes de las personas más ricas del mundo y, de hecho, gracias a este monumental donativo bajó dos escalafones en la tabla, de la cuarta a la sexta posición, con una fortuna calculada en
Por Randall Lane Foto © Jonh Keatley para ForbesUS$ 104.000 millones a mediados de noviembre.
“Me saldré de la parte más visible de la lista con solo, digamos, dos donativos más de esta magnitud”, dice Gates. “Salir de la lista por completo, eso me va a tomar un tiempo, pero mi rumbo está claro”.
Este donativo de US$ 20.000 millones también podría ser la instantánea más reveladora sobre la situación actual entre Gates y su exesposa. Lo que está en juego aquí va mucho más allá de lo que estuvo en juego durante la separación de Jeff Bezos y
MacKenzie Scott, una clara ruptura financiera que llevó a Scott a convertirse en, posiblemente, la filántropa más influyente de esta década.
Debido a que los Gates coadministran la fundación más grande del mundo, con peso sobre importantes entidades como The Global Fund o la alianza de vacunas GAVI, y que financia esfuerzos contra la polio, la malaria y otras enfermedades, el estatus de su relación tiene relevancia internacional, sobre todo porque la pareja se encuentra en medio de una ventana de dos años que se dio para decidir su
futuro colaborativo. Si uno de los dos se negara a continuar colaborando con el otro, Bill Gates financiará sus actividades filantrópicas por separado.
Sin embargo, según Gates, hasta ahora todo va bien. “Creo que toda la evidencia que veo indica que podremos administrar la fundación juntos para siempre”, dice. Gates sostiene que primero le consultó a Melinda y al CEO de la fundación, Mark Suzman, sobre el donativo de US$ 20.000 millones, y luego a Buffett y la junta directiva de la fundación. El complicado panorama económico actual no lo
detuvo; sin embargo, fue alentado por su exesposa.
“La buena noticia es que incluso durante los tiempos difíciles del divorcio, que afortunadamente dejamos atrás hace más de un año, pudimos trabajar constructivamente en la fundación. Siempre me ha sorprendido lo mucho que Melinda y yo estamos de acuerdo con las cosas de la fundación. Y hay algunas cosas de las que ella sabe más que yo y simplemente nos apoyamos mutuamente”, dice Bill Gates.
“Ella puede hablar por sí misma, pero todo lo que veo indica: ‘Oye,
somos la gran alianza que dirige la fundación, siempre lo hemos sido’”. Gates dio como ejemplo un reciente viaje que su exesposa hizo a África. “Fue a Ruanda, donde se reunieron los jefes de Estado de la Commonwealth. Fue a Senegal y me escribía todos los días. ‘Vi esto, pienso en aquello’”, añade.
Entonces, dado la abundancia de problemas por resolver, ¿por qué la Fundación Gates limita sus donativos a US$ 9.000 millones al año? Gates reconoce que US$ 10.000 millones es un número redondo, pero, sin embargo, dice que esperará hasta 2026 para ver cómo la fundación maneja el aumento de presupuesto. “No estoy fijando los US$ 9.000 millones como tope. De aquí a allá sabré mucho más sobre los activos y cómo se comportan”.
La fundación también cuenta con Warren Buffett, quien ha dado instrucciones para que los fondos que otorga a la entidad (ha donado o asignado US$ 56.000 millones hasta ahora) se desembolsen por completo dentro de los 10 años posteriores a su fallecimiento. (“‘Dejemos que los ricos del futuro aborden los problemas del futuro’, me ha dicho Buffett en numerosas ocasiones”, señala Gates). Un torrente de fondos filantrópicos llueve sobre la fundación, conformando un desafío altruista para los responsables de planificar qué hacer con ellos.
Sin embargo, un informe reciente de The Wall Street Journal sugiere
que Buffett podría dirigir decenas de miles de millones de dólares a la Fundación Susan Thompson Buffett, fundada por su difunta esposa, con un gran enfoque en el derecho al aborto. Pero Gates, quien dice que nunca dará por sentado “la generosidad de Warren”, cree que su fundación seguirá recibiendo la mayor parte de las donaciones de Buffett. “No tengo motivos para pensar en que eso cambiará. Sé que le envié este anuncio [sobre el donativo] y está muy entusiasmado”.
Independientemente de a dónde asigne sus donaciones, Buffett ha tenido un impacto sobre Gates. “Estoy tan influenciado por Warren que, siendo justo, difícilmente puedo reclamar un pensamiento original cuando se trata de entender la inversión o el enfoque general de la filantropía”. Si bien Gates no se ha comprometido a cerrar su fundación con la misma urgencia que Buffett, dice que el proceso para cerrarla podría tomar cerca de un cuarto de siglo, para dar tiempo y proyección a los proyectos de más largo plazo.
Aunque Gates habla de los peligros que enfrenta la humanidad, como las tóxicas disputas políticas internacionales y dentro de EE. UU., a lo largo de esta entrevista intenta proyectar positividad en un momento en que el mundo lo necesita. Es especialmente optimista sobre los avances digitales individualizados en la educación, un área en la que la fundación se ha enfocado con fuerza a lo largo de los años. “Tengo más esperanzas en eso que nunca. Realmente estamos, con algunos de estos nuevos cursos de matemáticas, comenzando a ver el impacto que podemos tener”.
Lo mismo ocurre con las campañas de saneamiento e higiene, inclusión financiera digital y otras áreas en las que trabaja la fundación. “Hay muchas cosas sobre las que soy optimista”, dice Gates. Ahora queda ver si mayores aportaciones pueden inclinar significativamente la balanza en favor del bienestar mundial.
Algunos académicos critican el concepto de resiliencia organizacional por confuso y reclaman una definición más consistente. Discuten, por ejemplo, si es un proceso o una habilidad o si es una capacidad o un resultado. Los ajustes conceptuales, las escaramuzas intelectuales y los forcejeos teóricos continuarán como sucede con la mayoría de los constructos de las ciencias sociales.
Jefa del Departamento Académico de Administración de la Universidad del Pacífico
Encapsulando momentáneamente ese universo de apasionante discusión y amparándonos en lo elemental, arriesguemos una definición: la resiliencia organizacional es algo positivo que permite a las organizaciones avanzar y tiene que ver con adaptarse a cambios violentos y emerger airosamente ante la adversidad con una naturaleza más vigorosa. Es como una hipertrofia muscular en la que las fibras aumentan y se alcanza un mayor nivel de fuerza como consecuencia del daño muscular que genera ejercitarse. Ser resiliente implica ser resistente, pero la idea es mucho más potente. A la agilidad y creatividad indispensables para encaminarse hacia la resiliencia organizacional, debemos añadir una generosa cuota de responsabilidad social. Esto requiere la genuina disposición de los miembros de la organización para avanzar hacia las mismas coordenadas, a velocidades cambiantes. La resiliencia organizacional es un fenómeno sostenido por capacidades individuales
en un contexto de nuevas dinámicas organizacionales.
Según un artículo de Harvard Business Review, las personas resilientes se caracterizan por aceptar con frialdad las duras realidades que enfrentan, encuentran significado en tiempos difíciles y tienen una extraña habilidad para improvisar, arreglándoselas con lo que tengan a mano. La prometedora noticia es que personas y organizaciones pueden aprender a ser resilientes.
Si usted es un tomador de decisiones que avanza eligiendo senderos riesgosos, piense en lo siguiente:
¿Está mi organización preparada para recuperarse de un accidente en la Cordillera de los Andes a 3.570 m. s. n. m.? A medio siglo del mundialmente conocido accidente del equipo uruguayo de rugby, los relatos de Roberto Canessa, uno de 16 sobrevivientes, son para mí las analogías más crudas de lo que el espíritu humano es capaz de lograr bajo presión. Cito una frase que me paraliza: “Hasta ese momento, mis amigos y yo habíamos estado viviendo en un universo predecible y privilegiado [ ]. Éramos jóvenes, sanos y felices. Pero en una fracción de segundo todas nuestras expectativas se habían desmoronado. Nos habían arrojado a un limbo espantoso”. Es un escenario similar el que enfrentan las organizaciones actualmente, por lo que ser resiliente ayudará a subsistir y destacar en el mercado. Es esta capacidad de adaptación frente a una situación adversa lo que marcará la diferencia.
¿Qué tan difícil es encontrar un experto en ciberseguridad altamente calificado? Pues es muy complicado. Las empresas lo saben y lo padecen día tras día. La escasez de profesionales en tecnología no es un secreto, ni en el Perú ni en el resto del mundo, pero es más compleja la situación cuando hablamos de expertos en seguridad cibernética o profesionales de respuesta a incidentes.
Estos ‘defensores’ o ‘guardianes’ suelen encontrar trabajo con facilidad, pero deben tener habilidades muy específicas. Además de un conocimiento profundo en ataques y planes de ciberresiliencia, los expertos en ciberseguridad deben manejar tecnologías que aporten una visión en tiempo real y tomar decisiones con cabeza fría sin importar la hora o la magnitud de un ataque.
Recuerdo cuando en la universidad nos hablaban sobre los ‘empleos del futuro’ y veíamos de manera lejana —incluso hasta incrédula— cómo las profesiones tradicionales iban a disminuir su auge para dar paso a nuevos empleos. Ese día llegó y la humanidad no estaba preparada.
Lo paradójico es que, mientras la Organización Internacional del Trabajo (OIT) asegura que la cifra de desempleados mundialmente podría llegar a 208 millones de personas en 2023 o el Instituto Nacional de Estadística e Informática de Perú habla de más de 732.000 personas desempleadas (con cifras del tercer trimestre de 2022), las empresas están lidiando con la escasez de expertos en ciberseguridad.
Pero, lejos de ‘romantizar’ el rol de los expertos en seguridad informática, hay que considerar que están expuestos a largas horas de trabajo y entornos de alto estrés. Incluso, pueden encontrarse en una situación donde tengan que atender un doble ataque. Un reciente estudio de IBM, que reunió la opinión de más de 1.100 profesionales de respuesta a incidentes a nivel mundial, encontró que para el 68% de estos expertos es común trabajar en dos o más ciberincidentes al mismo tiempo. Y eso no solamente se debe al creciente número de ataques, sino al problema inicial: la falta de personas calificadas que atiendan los incidentes.
A medida que su función evoluciona y aumentan las presiones, las empresas y la industria deben centrarse en establecer una estructura de seguridad y un plan de preparación que se adapte a estos cambios dinámicos.
Dependiendo de la fuente, se estima que la escasez de profesionales en ciberseguridad en América Latina oscila entre 500.000 y un millón.
Con este panorama, hay varias opciones para contribuir a lo que está ocurriendo. Primero, como sociedad, tenemos la misión de motivar a las nuevas generaciones y a la fuerza laboral para que vean el área de la ciberseguridad como una oportunidad de crecimiento, se capaciten y se pueda —poco a poco— cerrar la brecha de profesionales. Por su parte, las empresas deben tener un plan con tecnologías y recursos que se pongan a prueba constantemente, pues son el principal soporte para los expertos que están dando la batalla contra los ciberatacantes.
Líder de IBM Security para Perú, Colombia, Ecuador, Venezuela y Región Caribe
EL 2023 SERÁ EL PRIMER AÑO DE CRECIMIENTO POSPANDEMIA PARA LA EMPRESA DE CONFECCIÓN Y EXPORTACIÓN DE PRENDAS DE ALPACA INCALPACA. LA COMPAÑÍA ABRIRÁ NUEVAS TIENDAS EN EL PERÚ E IMPULSARÁ LAS FRANQUICIAS DE COMERCIO ELECTRÓNICO PARA ACELERAR SU INTERNACIONALIZACIÓN.
La última colección que la empresa peruana de confección y exportación de prendas de alpaca Incalpaca acaba de lanzar al mercado retrata el momento en el cual está situada la firma fundada en 1996. Se denomina “Resiliencia” y fue creada por el artista arequipeño Leo Ugarte. “Expresa todo lo que hemos vivido en casi dos años”, conceptualiza el CEO de la firma, Samuel Revilla, al otro lado de la pantalla, desde su oficina en la Ciudad Blanca. “Recuperarse de la adversidad; renacer”, completa.
Revilla aterrizó en Arequipa en 2017, proveniente de Lima, después de un largo viaje profesional por el mundo del minimercadismo y retail. Justamente, antes de incorporarse a Grupo Inca (conglomerado dueño de la fábrica de hilados Incatops, la agroexportadora Agroinca y las cadenas de restaurantes El Ekeko, Don Cayetano y La Catalina), Revilla dirigía la división retail de Tambo, la cadena de minimercados del Grupo Lindcorp, en cuya fundación participó en 2014.
Tras cinco años al mando de las marcas de la firma —Kuna, Incalpaca y Andean (actualmente “en descanso”)—, Revilla asumió la gerencia general de la empresa, en reemplazo de Luis Chaves. Considerada una “eminencia en el sector alpaquero” para Revilla, Chaves condujo la compañía por 35 años, desde que era “Cóndor Tips” e “Industrial Tumi Knits”, hasta que estas se fusionaron y nació Incalpaca TPX en 1996.
A cargo de la empresa en plena pandemia, Revilla dice que estos años les han dejado una lección puntual para los dos negocios de Incalpaca, tanto en la unidad de confección propia, como en la de exportación, con la cual llegan a 20 mercados, donde atienden a marcas de lujo. Revilla dice que no pueden revelar cuáles son, por contrato.
“[La pandemia] nos enseñó a cuidar mucho el gasto”, sintetiza el ejecutivo
y puntualiza que gracias a ello han logrado incrementar en 30% la rentabilidad del negocio en 2022 y recuperar los niveles de venta que tenían en la prepandemia. Además, en facturación –anota– lograron recuperarse al 100% respecto a los resultados del 2019. Revilla precisa que el retail en Perú representa el 45% de las ventas; y las exportaciones, el 55%.
¿Cuál ha sido la estrategia hasta ahora? En el retail, explica que —tras cerrar 10 tiendas desde 2020— replantearon el mensaje de sus dos marcas hacia el consumidor peruano. Así, pasaron de un 30% de venta local a un 40% (el resto proviene de mercados foráneos). En el caso de Kuna, su marca de lujo, la apuesta fue darla a conocer y romper paradigmas sobre el acceso. En Incalpaca, expandieron el tradicional remate de Lima hacia Arequipa y Cusco.
“[La recuperación] es una suma de muchas variables y acciones concretas que se tomaron oportunamente. La primera [variable] es que, evidentemente, hay una recuperación del mercado. La gente, después de casi dos años de confinamiento, salió a gastar. Salió tal vez con un pensamiento diferente [y enfocado en] adquirir productos que tengan durabilidad, que sean sostenibles”, indica Revilla.
Sobre el mercado de exportación, el ejecutivo destaca que, en 2022, este creció 25% respecto al 2019, gracias a que supieron “capitalizar” la clausura del mercado textil chino, con lo cual aumentaron su número de clientes. En efecto, según puntualiza, el año pasado incorporaron a su cartera de 18 a 20 cuentas nuevas. “Esto se ha logrado también porque, además de la confección de prendas, hemos sabido leer la demanda del mercado, sobre todo en Estados Unidos y Asia, con categorías de casa”, señala Revilla. Con ese fin, el ejecutivo cuenta que Incalpaca invirtió en una línea de fabricación de edredones y ropa de casa de alpaca y mezclas
EL 2022 TODAVÍA FUE UN AÑO DE RECUPERACIÓN DE LOS NIVELES PREPANDEMIA, UN AÑO CON INCERTIDUMBRE, PERO EN EL QUE HUBO UN RETORNO DEL CONSUMO IMPORTANTE, AÚN CON MUCHOS PINCELES DE INCERTIDUMBRE TANTO LOCAL COMO GLOBAL. EN 2023, AÚN CON ESA INCERTIDUMBRE [...], CREO QUE VA A SER UN AÑO PARA NOSOTROS DE CRECIMIENTO”
SAMUEL REVILLA CEO DE INCALPACAy amplió la de mantas y alfombras. También invirtieron en una estampadora de alpaca y seda, que les permite —dice Revilla orgullosamente— hacer prendas una por una y de manera “casi artesanal”.
Para el 2023, Revilla proyecta que la facturación de Incalpaca crecerá por lo menos 20% respecto al 2022, por lo que será su primer año de crecimiento tras la pandemia. Dicho despegue será impulsado a través de tres estrategias.
En primer lugar, la firma busca seguir afianzando su plan de internacionalización. Aunque los confinamientos los obligaron a cerrar tiendas, la misma emergencia les mostró que el comercio electrónico puede ayudarlos a seguir globalizando la experiencia ‘alpaca’ y ‘vicuña’.
En efecto, para ello, la compañía ha hecho sinergias y empezado a trabajar con ‘franquicias internas’. Así funcionan sus ocho tiendas en Chile y una en
¿Cómo opera este modelo? Al respecto, Revilla aclara que se trata de tiendas gestionadas por empresas aliadas del Grupo Inca. Sin embargo, el plan va más allá y está asociado a otro pilar del negocio que ganó terreno durante las limitaciones por la covid-19: el comercio electrónico. Actualmente, este canal supone el 4% de la facturación anual de la firma.
Lo que busca la empresa es empujar el desarrollo de socios locales por país que se dediquen exclusivamente al negocio de ventas online. Ya empezaron en Estados Unidos, con un almacén en Toledo, Ohio; y en Argentina, con Kuna. En Australia, donde tuvieron que cerrar su tienda ante la ausencia de turistas asiáticos, fue el e-commerce lo que mantuvo las ventas. “Es un [paso] preliminar a hacer la franquicia. La idea es que esto después se convierta en una tienda física. Así minimizas el riesgo y la barrera de entrada a un país”, anota Revilla sobre el canal online e indica que exploran el mercado virtual japonés a través de un proyecto piloto.
Además, en pos de su expansión en el mundo, este 2023 el gerente anuncia que prevén llevar por primera vez su tradicional remate de Lima fuera del país. “Es un evento que ha generado mucha recordación en el consumidor
La alpaca
Es la principal fibra de los diseños de Incalpaca. Sin embargo, también crean mezclas, con vicuña, algodón, lana de oveja, lino, cachemira, guanaco y mohair. Respecto a esta fibra (similar a la de la alpaca Suri, que es larga), Revilla cuenta que Grupo Inca tiene una operación de crianza en Sudáfrica.
local, dura un mes y genera una recordación especial porque se venden prendas de exportación”, detalla el CEO. “Estamos evaluando si [el mercado donde llevarán el remate] es Colombia”, revela.
en una casona antigua refaccionada en Arequipa. La cuarta tienda se ubicaría en Cusco, anticipa el ejecutivo.
DESPUÉS DE LA PANDEMIA QUE
HEMOS PASADO, CREERÍA QUE
ESTAMOS LISTOS PARA TODO.
NOS TOCÓ REINVENTARNOS Y SOSTENERNOS SIN
PREPARACIÓN ALGUNA, DE LA NOCHE A LA MAÑANA”.
SAMUEL REVILLA CEO DE INCALPACA“Tenemos una persona allá [en Colombia] que está haciendo la parte preliminar de investigación de mercado para recién estimar algo de números, pero las características del clima, hablando principalmente de Bogotá, y las características de la población, siendo Colombia un país de alto consumo textil, nos hace pensar que podríamos lograr algo interesante [allí]”, destaca.
¿Qué valor tienen los remates para el negocio de Incalpaca? “El remate cada vez, y cada año, ha sido más importante. En 2022, representó el 8% de la facturación. Es una idea maestra que poco a poco está tomando forma”, anota.
En el mercado local, el plan es sumar hasta cuatro tiendas (tienen 21). Dos tiendas de Kuna se ubicarán en Lima (una estará en La Molina y la otra en Miraflores). Esta marca tendrá otra
Según Revilla, estas cuatro tiendas concentrarían “gran parte” de la inversión anual de Incalpaca, que oscila entre US$ 1,5 millones y US$ 2 millones. Otra parte, indica el ejecutivo, irá destinada a mejoras administrativas.
Los planes están en agenda, pese al escenario local retador. “Hemos comenzado el año con una pastilla de incertidumbre inesperada, con un nuevo golpe, a mi parecer, un poco absurdo hacia el turismo. Y también con un conflicto social que hay que entender, pero que tenemos que ver otra forma de terminarlo”, opina. No obstante, mantiene su optimismo en el mediano plazo. Allí está la meta.
“Con un poco de estabilidad en los próximos meses y siguiendo con nuestras apuestas en la cadena productiva y en nuestros materiales, vamos a poder sacar el 2023 adelante. Mi expectativa con el 2023 es comenzar a generar crecimiento”, asegura el CEO.
NEGOCIOS ● NEGOCIO DEL ENTRETENIMIENTO
Por Lucero Chávez Quispe
CON CERCA DE 20 ESPECTÁCULOS GRANDES CONFIRMADOS PARA 2023, SE ESPERA QUE ESTE AÑO HAYA UN MAYOR DESPEGUE DE LOS CONCIERTOS EN EL PERÚ. NO OBSTANTE, EL RUBRO TAMBIÉN SE ENFRENTA A LA FALTA DE INFRAESTRUCTURA A NIVEL NACIONAL. POR OTRO LADO, LOS INGRESOS DE LOS CINES Y LOS CENTROS DE ENTRETENIMIENTO SE ESTÁN ACERCANDO AL NIVEL PREPANDEMIA.
Las restricciones sanitarias por la pandemia ya no son obstáculos para el rubro del entretenimiento en el país desde el año pasado. Por eso mismo, en el 2022 gozaron de un avance —en mayor y menor medida en función al giro de negocio— tras dos años de pérdidas. Algunas tendencias, como los sold outs de conciertos, la mayor afluencia a los cines y el retorno de los centros de entretenimiento, seguirán su desarrollo. Sin embargo, hoy, el contexto político y social podría poner a tambalear estas proyecciones optimistas que dan los actores del rubro.
Entradas agotadas, numerosas fechas para conciertos de un artista en giras internacionales y colas virtuales interminables. Todo ello sucedió en 2022, marcando el regreso de los eventos presenciales luego de dos años paralizados o con restricciones. Producto
de ello, la afluencia del público ha sido bastante mayor frente al 2019, tras dos años de pandemia, señala Domingo Seminario, cofundador de Joinnus. “Hemos visto sold outs y giras internacionales con dos o tres fechas [en el país]. Eso no se veía en el 2019. Y de cara al 2023 se va a seguir con esa tendencia [...]. La gente ha encontrado un hábito de consumo de eventos más seguido que antes”, reconoce el cofundador de Joinnus, cuyas ventas en el 2022 superaron los niveles prepandemia.
Tras alrededor de 15 grandes conciertos el año pasado, la proyección es que se realicen cerca de 20 conciertos grandes este año, estima Jorge Fernández, presidente del sector de Espectáculos de Entretenimiento, Culturales (Arena) de la Cámara de Comercio de Lima. El vocero del gremio, que agrupa a las más grandes productoras de conciertos del país, señala que, si bien hay una buena proyección para este 2023, en estos momentos la industria
ESTAMOS BUSCANDO UNA SOLUCIÓN. EL PROBLEMA ES:
¿QUÉ HACEMOS DESPUÉS? EN LIMA NO EXISTEN LUGARES
PARA 2 MIL O 5 MIL PERSONAS
DONDE HACER [CONCIERTOS]. NO TENEMOS NINGÚN
LOCAL, SALVO EL ESTADIO DE SAN MARCOS Y EL ESTADIO
NACIONAL, PERO SON PARA CONCIERTOS MASIVOS DE 20 MIL A 40 MIL PERSONAS”
se enfrenta al problema de la falta total de infraestructura tanto en Lima como en provincias para los espectáculos. A esto se suman algunas clausuras de locales. En Surco, recientemente, el alcalde Carlos Bruce confirmó la cancelación de conciertos en tres recintos del distrito al no cumplir los requisitos para realizar eventos masivos. Fernández señala que alrededor de seis espectáculos estaban programados para el primer semestre del año en estos recintos y algunos ya vienen siendo reubicados a otras locaciones.
“Estamos buscando una solución. El problema es: ¿qué hacemos después? En Lima no existen lugares para 2 mil o 5 mil personas donde hacer
[conciertos]. No tenemos ningún local, salvo el estadio de San Marcos y el Estadio Nacional, pero son para conciertos masivos de 20 mil a 40 mil personas”, precisa, tras recalcar que espacios como el Gran Teatro Nacional ya están reservados hasta el 2024.
Fernández precisa que, a la fecha, la coyuntura social y política no ha impactado en los grandes conciertos, aunque sí reconoce que la menor cantidad de ingresos que reciban los peruanos a raíz de las protestas podría traducirse en un futuro en menos gasto en esos shows. De momento, lo primordial, añade, es poner sobre la mesa la apertura de espacios para conciertos, lo cual da empleo a unas
200.000 personas en Lima detrás de los escenarios.
No obstante, Seminario, de Joinnus, resalta que siempre la coyuntura del país afecta directa o indirectamente a los eventos. “Es un riesgo y una incertidumbre con la que viven los productores de eventos constantemente”, cuenta, tras señalar que algunos eventos deportivos han sido postergados y también ven consumidores cautos que prefieren no comprar entradas ya sea por temor a las marchas o a la cancelación del concierto. De hecho, en diciembre del 2022 y enero de este año algunos eventos no han logrado el despegue esperado e, incluso, se ha dado la cancelación de algunos eventos de fin de año en provincia.
En el 2023 las ticketeras también enfrentan grandes retos, entre ellos el de las estafas en la reventa de entradas, una situación que ha cobrado popularidad tras los sold outs de varios conciertos. Seminario reconoce que es muy difícil eliminar la reventa de entradas en su totalidad pues esta no es ilegal. “El problema es cuando esa reventa se convierte en un fraude y es una estafa”, agrega. Ante ello, Joinnus, que nació siendo digital, ha implementado algunos protocolos para evitar estas situaciones, como implementar códigos QR que son infalsificables, pues cada uno está asociado a un DNI e implica verificar la identidad del consumidor al ingreso de un evento.
Los cines también marcaron su recuperación el año pasado, luego de que en febrero el Gobierno eliminara todas las restricciones sanitarias y permitiera la atención con el 100% de aforo como la venta de dulcería. En el Perú, los cines generaron ingresos por S/ 339.5 millones entre enero y septiembre de 2022, un mejor resultado que el del año previo pero aún sin alcanzar los S/ 463 millones del 2019, de acuerdo con Apoyo
& Asociados. Y aunque según cifras de la Dirección del Audiovisual, la Fonografía y los Nuevos Medios (DAFO) el número de estrenos comerciales de largometrajes nacionales e internacionales llegó a 287 antes de la pandemia y cayó a 134 en el 2021 (con solo 34 de ellos siendo cintas nacionales), el panorama es prometedor. Un estudio de PwC señala que el mercado cinematográfico peruano es el tercero con mayor expectativa de crecimiento en la región y se estima que los ingresos de los cines en el país pasen de US$ 169 millones al cierre del 2022 a US$ 184 millones este 2023, y eventualmente lleguen a los US$ 199 millones en el 2025.
En esa línea, Cineplanet, que posee un poco más del 50% del market share local de este rubro, muestra una paulatina recuperación. Entre enero y septiembre del 2022, sus ingresos llegaron al 61.9% de su facturación obtenida en
2019. Aunque su número de espectadores se ubicó por debajo de lo esperado (14.672 entre enero y septiembre en 2022 frente a 28.690 logrados en 2019), esto fue compensado por el aumento del ticket de las entradas y de los precios en dulcería, según indica Apoyo & Asociados. La misma consultora resalta, además, que si bien esta industria está caracterizada por ser sensible a la evolución del desarrollo económico y la variación de ingresos de los espectadores, esta vez ha mostrado ser menos sensible respecto a otros negocios de entretenimiento.
Otro rubro que aún tiene pendiente su recuperación es el de los centros de entretenimiento, los cuales se vieron afectados aún en el 2022 pues su negocio se enfoca en niños —quienes fueron los últimos en vacunarse— y el temor por permanecer en espacios cerrados se mantuvo latente. En tal sentido, Valeria Olano, brand manager
en Chuck E Cheese Perú, reconoce también que la cadena de pizzería y entretenimiento familiar se vio afectada por la turbulencia social y política en el país que inició en diciembre del año pasado. “Durante el último mes [de 2022], teníamos previsto realizar más de 60 eventos corporativos para distintas compañías que buscaban agasajar a sus colaboradores y familias en nuestros locales. Dada la coyuntura, muchos de estos eventos se cancelaron con la intención de salvaguardar la integridad de los participantes”, explicó. Pero las expectativas para el negocio son optimistas. Si bien el año pasado fueron bastante entusiastas con su presupuesto y esperaban superar los niveles prepandemia, Olano señala que confían en que esa meta se logrará hacia fines del 2023. Mientras tanto, la empresa también mantiene sus planes de expansión en el mercado peruano.
¡Buena diversión, buena diversión!”, brama Rob Hale en una reciente mañana de viernes. Son las 6:30 a.m. y dos docenas de empleados de Granite Telecommunications se han reunido para realizar uno de los rituales favoritos de su ceo: entrenamientos matutinos de una hora, una rutina extenuante de flexiones, sentadillas, burpees, abdominales, tablones, saltos y escaleras por toda la sede de las oficinas, de cuatro pisos, de la compañía en Quincy, Massachusetts, un suburbio obrero, 16 kilómetros al sur de Boston.
“
A Hale, de 56 años, le gusta la rutina. Su día típico de trabajo incluye conseguir el quinto lugar del estacionamiento (el cinco es su número de la suerte), tomar cuatro cafés Dunkin’ extragrandes descafeinados (dos por la mañana, dos por la tarde), supervisar un segundo entrenamiento grupal al mediodía (este, afortunadamente, de 20 minutos), luego llega a casa a tiempo para cenar con Karen, su esposa desde hace 28 años. “Mi vida está muy reglamentada”, explica Hale. “No se desvía mucho, nunca”.
Tal disciplina paga grandes dividendos. Granite, de propiedad privada, generó más de 1,600 millones dólares
en ventas el año pasado y no tiene deudas a largo plazo. Veinte años después del colapso de la primera compañía de Hale, él cuenta con una fortuna de 5,000 millones de dólares de su participación estimada del 70% en Granite y es una de las 400 personas más ricas de Estados Unidos, por segundo año consecutivo.
¿Cómo lo hizo? Olvídese del blockchain, el metaverso o la nube. El bostoniano construyó un imperio de telecomunicaciones del siglo XXI sobre la base de una tecnología de 150 años de antigüedad: líneas telefónicas de alambre de cobre trenzado, o “servicio telefónico simple y antiguo” (POTS, por sus siglas en inglés y como se le conoce en la industria). Granite, un mayorista de telecomunicaciones, arrienda estas líneas anticuadas de las compañías telefónicas y luego vende el servicio a las empresas, con una comisión.
Los POTS tienen una gran ventaja sobre los cables de fibra óptica y los inalámbricos: confiabilidad inigualable. A diferencia de la fibra de vidrio, el cobre trenzado puede transmitir energía eléctrica, lo que significa que los POTS siguen funcionando, incluso durante un apagón. Eso lo hace atractivo para alimentar elementos esenciales, como
alarmas contra incendios, sistemas de seguridad y teléfonos de ascensores de emergencia. “Wall Street cree que están muertos, pero todos los minoristas del planeta tienen un par de líneas POTS”, asegura Hale.
El ángulo con que Granite ve el mundo consiste en vender POTS a minoristas nacionales (Nike, CVS y PepsiCo son clientes) cuyos jefes de transformación digital quieren un único punto de contacto para sus muchas líneas telefónicas en muchos estados diferentes. Cuando una línea POTS en Montana deja de funcionar, los técnicos de CVS no tienen que perseguir a la compañía telefónica local para solucionarlo: llaman a Granite, que lo hace por ellos. “Ninguna marca nacional que te pase por la cabeza quiere tratar con siete compañías telefónicas”, explica Hale. “Todas quieren lidiar con una y ya”.
Esa fórmula, aparentemente simple, ha funcionado durante años. Pero ahora Granite se enfrenta a una crisis existencial: o cuelgas el teléfono fijo o te quedas atrás.
Solo había 32 millones de líneas POTS activas en Estados Unidos el año pasado, en comparación con 123 millones en 2010, según la Comisión Federal de Comunicaciones. Las líneas de
El ceo Rob Hale, con algunos de los servidores informáticos de Granite, que ayudan a sus 2,500 empleados a gestionar las líneas telefónicas de más de 17,000 clientes corporativos.
cobre son costosas de reparar y el mantenimiento es difícil. Durante décadas, el Gobierno exigió a las compañías telefónicas que mantuvieran sus líneas POTS o que las revendieran a competidores como Granite, pero esos mandatos se están acabando. AT&T, que, junto con Verizon, es uno de los operadores POTS más grandes de Estados Unidos, anunció, en marzo del año pasado, que planea desactivar la mitad de sus líneas de cobre para 2025. Muchas empresas ya han movido sus sistemas telefónicos en línea, comúnmente conocidos como “Protocolo de voz sobre Internet” (VoIP, por sus siglas en inglés). Las empresas que aún dependen de POTS para alarmas contra incendios y otros servicios críticos están adoptando sistemas inalámbricos respaldados por batería, conocidos como “reemplazos de POTS”.
Granite está sintiendo la presión. Las ventas anuales de su negocio POTS disminuyeron el año pasado, por primera vez en la historia. “Con la forma en que se ve este mercado, es posible que, en algún momento, los POTS dejen de existir”, dice Denise Munro, consultora de CRG Telecom, que se enfoca en la gestión de costos.
Es por eso que Hale está ampliando su libro de jugadas. Granite sigue siendo el intermediario en estos nuevos mercados. Pero, en lugar de solo POTS, la compañía ahora arrienda Internet por cable y compra equipos inalámbricos al por mayor, y luego los administra a cambio de una tarifa mensual. Las líneas POTS ahora representan solo la mitad de los ingresos de Granite, frente al 100% hace una década. Sus productos VoIP por cable e inalámbricos ahora representan el 20% y el 15% de las ventas, respectivamente. El año pasado, Granite hizo su primera adquisición, desembolsando 20 millones de dólares para EPIK, un fabricante de dispositivos de reemplazo POTS, que Granite vende a clientes que están dejando el cobre.
Sin embargo, cuanto más se aleja Granite de su lucrativo nicho de telefonía fija, más competencia enfrenta. Eso
Las antiguas redes de telecomunicaciones, caracterizadas por líneas de cobre tendidas entre postes de madera, están desapareciendo lentamente. Arista Networks fabrica el equipo para lo que viene a continuación: redes definidas por software. Se trata de redes robustas y escalables que admiten tecnologías innovadoras, como 5G inalámbrico, medios de transmisión digital, trabajo remoto y computación en la nube a hiperescala. Abastecer estos mercados es un negocio en auge y lucrativo. Arista informó, en agosto de 2022, que en el segundo trimestre los ingresos aumentaron a 1,050 millones de dólares, 48% más año tras año. El margen bruto fue del 61.9%. Las acciones de la empresa con sede en Santa Clara, California, podrían negociarse a 155 dólares dentro de 12 meses, una ganancia del 24% con respecto al precio actual, que es de 124.75 dólares.
incluye a las grandes empresas de telefonía y cable (como Verizon, AT&T, Charter y Comcast), que venden a Granite, pero que también quieren vender directamente a las empresas. También hay competidores más directos, como RingCentral y 8X8, ambos con sede en el Área de la Bahía y que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York.
“Las telecomunicaciones a menudo pueden ser un negocio muy complicado, ya que las empresas que son competidores despiadados también pueden terminar asociándose y confiando unas en otras”, explica Rich Tehrani, banquero de inversiones en telecomunicaciones de Four Points Capital Partners, con sede en Nueva Jersey, quien agrega que Granite tiene “literalmente miles de competidores” en todas sus líneas de negocio.
Hale dice que los márgenes operativos de Granite para sus segmentos de cable e inalámbricos son “casi iguales” a los de las líneas telefónicas (que Forbes fija entre 15% y 20%). También argumenta, tal vez de manera predecible, que los antecedentes de POTS de Granite le dan una ventaja en la transición. Por ejemplo, las redes de las compañías de cable, como las de los operadores telefónicos, están restringidas geográficamente, lo que significa que el modelo de agregación nacional de Granite aún funciona. Las redes inalámbricas también varían drásticamente en calidad, según la ubicación.
La vibra de Hale (choques de puños, charlas triviales y bromas autocríticas) es más la de un político de palmadas en la espalda que la de un magnate distante. Es una gran presencia en la escena filantrópica de Nueva Inglaterra. Él y Granite han donado en conjunto más de 500 millones de dólares a varios hospitales, universidades, escuelas y organizaciones benéficas locales. El evento anual Saving by Shaving de la compañía, una acción para recaudar fondos contra el cáncer, en el que los asistentes se afeitan la cabeza y donan el cabello para hacer
pelucas para los pacientes de quimioterapia, se ha convertido en un elemento fijo de Quincy y atrae a leyendas del deporte de Boston, incluidos Tom Brady y David Ortiz. “Puede haber personas [en Boston] que den más que Rob, pero me sorprendería”, dice el gobernador de Massachusetts, Charlie Baker, un amigo cercano de Hale.
Nacido en 1966, Robert Hale Jr. creció en Northampton, una población de 30,000 habitantes en el oeste de Massachusetts que alberga el Smith College. Su padre, Bob, era un empresario que importaba ropa de mujer. Carismático (presidente de la clase en Connecticut College), pero mediocre en la escuela (“Yo era un estudiante de C/B, con énfasis en la C”), Hale encontró su vocación en las ventas, primero en la compañía telefónica de larga distancia MCI, donde comenzó a trabajar en 1988, después de graduarse con una licenciatura en Historia, y luego en New England Telephone, un operador local (ahora propiedad de Verizon).
“Cuando llegué a las ventas, en un mes estaba diciendo: ‘Vaya, soy bueno en esto’”, recuerda. “No era tan bueno académicamente, y tampoco atléticamente, pero soy competitivo por naturaleza. Y en ventas llevan la cuenta”.
En 1990, fundó su primera empresa, Network Plus, con un préstamo de 400,000 dólares de sus padres (“eran sus ahorros”) y una idea que presagiaba la de Granite: compra y venta al por mayor de líneas telefónicas baratas de larga distancia para pequeñas empresas. “Desde el 91 hasta el 98, crecimos de manera rentable”, dice, con un suspiro. “Tuvimos un gran negocio”.
Luego, recuerda, Wall Street llamó a la puerta: “Goldman Sachs me llamó en frío en el 98 y me dijo: ‘¿Quiere hacer una oferta de bonos?’. ‘No sé qué significa eso’. Dijeron: ‘Puedes hacer una oferta de bonos, hacer una oferta pública inicial y serás multimillonario’. Yo dije: ‘Sí, definitivamente quiero hacer esa oferta de bonos’”. No es de extrañar: estaba cerca del pico de la burbuja de
Medio siglo antes de que Rob Hale comenzara a vender líneas telefónicas a las empresas, Western Union, que en ese entonces tenía 108 años, se había transformado de un “otrora afligido” a un “principal líder en el campo de las comunicaciones”, con su propio plan para aprovechar el mundo corporativo para un rápido crecimiento: su negocio de cable privado, que generó 42 millones de dólares al año (430 millones de dólares en la actualidad) manejando comunicaciones internas para clientes como United Airlines, Pennsylvania Railroad Company y la Fuerza Aérea de los Estados Unidos.
Resplandeciente, con un traje de shantung de seda, Walter Peter Marshall, presidente de solución de problemas de Western Union, estaba junto al general de brigada Bernard Wootton en la base de la Fuerza Aérea de Hickam, en Hawaii, un día de hace un mes, con una amplia sonrisa en la cara, de pómulos altos. Pulsando un interruptor, el general Wootton puso formalmente en servicio la nueva red de comunicaciones de la Fuerza Aérea, conectando Hickam con Fuchu, Japón, y el sistema de cableado privado electrónico de alta velocidad de 250 estaciones y poco más de 400,000 kilometros de Estados Unidos, todo diseñado, construido e instalado por Western Union. — F orbes , 1 de agosto de 1959.
las puntocom y los inversores estaban invirtiendo dinero en todo lo relacionado con las telecomunicaciones. Hale enganchó su carro al frenesí. Network Plus asumió una deuda de más de 200 millones de dólares con planes para construir una red telefónica regional. La empresa se hizo pública en junio de 1999. Efímeramente, Hale era, de hecho, multimillonario.
Y entonces... todo se derrumbó. A medida que el sector de las telecomunicaciones se hundió, los inversionistas corrieron hacia las colinas y los prestamistas cerraron sus grifos. Para Network Plus, endeudada, eso significó declararse en bancarrota en febrero de 2002. La compañía vendió sus activos restantes por menos de 16 millones de dólares y despidió a cientos de empleados.
“Construir una red es como edificar un puente, y nos quedamos con medio puente”, dice Hale, quien quedó devastado por la experiencia.
“Perdí una tonelada de peso porque no podía ni comer. Cada mañana, me levantaba y vomitaba. Estaba herido, emocionalmente herido. Necesitaba recuperar mi dignidad”.
Dedicó su energía a Granite, que
comenzó sus actividades el mismo año en que Network Plus quebró. La empresa, según admitió el propio Hale, tuvo suerte. El plan original era construir otra red telefónica, pero era demasiado costosa, por lo que Granite arrendó algunas líneas telefónicas en el área de Boston. “Era solo para entrar en el juego”, dice. “Íbamos a conseguir algunos clientes y construir a pequeña escala; luego meter conmutadores, como se había hecho siempre”.
Pero luego Walmart y Walgreens contrataron por separado a Granite para administrar todas sus líneas telefónicas en el área de Boston. El arreglo funcionó. Siguieron acuerdos para que Granite agregara sus líneas telefónicas en Nueva Inglaterra, luego en todo el noreste y, finalmente, en todo el país. “La gente siempre dice: ‘¿Cómo se te ocurrió la gran idea?’. A mí no. Fue de ellos”, dice Hale. “Tuvimos el sentido común de escuchar”.
Ahora otra vez tendrá que estar atento, a medida que las líneas fijas se vuelvan obsoletas: pero, si los próximos 20 años de Granite van a coincidir con sus primeros 20, necesitará algo más que sentido común.
DIANE HENDRICKS TUVO UN HIJO A LOS 17 AÑOS, TRABAJÓ COMO CONEJITA DE PLAYBOY PARA PAGAR SUS CUENTAS, VENCIÓ AL CÁNCER DOS VECES Y SOBREVIVIÓ A LA TRÁGICA MUERTE DE SU ESPOSO, ANTES DE TRANSFORMARSE EN LA MUJER DE NEGOCIOS MÁS EXITOSA DEL PAÍS. HA TRIPLICADO SU VALOR NETO EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS, A MÁS DE 12,000 MILLONES DE DÓLARES. ¿QUÉ SIGUE? ARREGLAR ESCUELAS Y LA INFRAESTRUCTURA DE ESTADOS UNIDOS ANTES DE QUE LO ARRUINEN.
Barras y estrellas
Hendricks posa frente a una escultura (de 9 por 6 metros) de la bandera de Estados Unidos, hecha con piezas de maquinaria diversa, a la entrada del campus Irnonworks, en Beloit, Wisconsin.
está a punto de sentarse para conceder una entrevista en video, cuando echa una carrera de último minuto a su vestidor. Regresa con un pequeño prendedor: una bandera estadounidense, sujeta a la solapa de su blazer negro de corte ajustado. “Amo este país. Estoy tan bendecida de haber nacido en Estados Unidos”, dice ella. “Nunca hubo una puerta que no se abriera para mí. Nunca pensé que, como mujer, no pudiera hacer lo que hago”.
Su patriotismo se exhibe en toda su casa, de poco más de 880 metros cuadrados, en el sur de Wisconsin. En su oficina hay una estatuilla de Ronald Reagan a caballo y una foto de ella con Donald Trump cerca de una pila de libros, con títulos como The MAGA Doctrine, Land of Hope y Back in the Game. En la planta baja hay una impresión numerada de alta calidad, idéntica a la que se colgaba en la Casa Blanca de Trump, que muestra a 10 presidentes republicanos bebiendo en una reunión ficticia (Dwight Eisenhower parece estar disfrutando de su whisky escocés; el abstemio Trump toma una Coca-Cola Light). Afuera, un bronce de tamaño real del indio de las llanuras vigilando a tres caballos Budweiser Clydesdale jubilados.
“Haciendo realidad el ‘sueño americano’ desde 1982”, es el eslogan del distribuidor de techos ABC Supply de Hendricks en Beloit, Wisconsin, y “American Pride” es uno de los siete valores centrales de la compañía. Se les muestra a todos los gerentes de la compañía un video al ritmo de God Bless the USA, del cantante de country Lee Greenwood, quien a menudo la canta en vivo en eventos de la empresa.
Hendricks cree en el ‘sueño americano’ porque lo ha vivido. Una madre adolescente que alguna vez trabajó
como camarera para pagar sus cuentas, cofundó ABC Supply con su esposo, Ken, en 1982 y la convirtió en el distribuidor mayorista de techos, revestimientos y ventanas más grande del país. Después de que Ken muriera, en 2007, Hendricks continuó la rápida expansión del negocio, comprando rivales y doblando su número de tiendas a 900. Los ingresos alcanzaron un récord de 15,000 millones de dólares en 2021. “Lograremos cerca de 18,000 millones de dólares este año por ventas”. dice Hendricks. “Esto ya no es una pequeña empresa. Es cinco veces lo que era cuando Ken vivía”.
La fortuna de Hendricks, quien posee el 100% de ABC, además de una firma de desarrollo inmobiliario y una sociedad de cartera con participaciones en 18 negocios, ahora tiene un valor de 12,200 millones de dólares, el triple de su valor neto de hace solo cinco años y más que cualquier otra empresaria en la historia de EE. UU. A modo de comparación, la segunda mujer de negocios (hecha a pulso) más rica de Estados Unidos, Judy Faulkner, quien fue pionera en los registros médicos electrónicos (y que también vive en Wisconsin), tiene una fortuna de “solo” 6,700 millones de dólares.
“No estoy seguro de que Ken hubiera podido hacer las cosas que ella ha hecho”, comenta Rob Gerbitz, ceo de Hendricks Commercial Properties, su firma de bienes raíces, que recientemente pagó 42 millones de dólares por un hotel en Santa Bárbara, California, y construyó un estadio de béisbol de ligas menores (de 40 millones de dólares) en Beloit.
A sus 75, Hendricks se inclina ante su éxito. Quiere influir en todo: desde la política nacional y la creación
de empleo, hasta la investigación del cáncer y la reforma de las escuelas públicas. “Todos saben que soy conservadora”, dice Hendricks, quien ha donado más de 40 millones de dólares, desde 1992, a candidatos republicanos. Eso incluye más de 5 millones de dólares en obsequios al exgobernador de Wisconsin Scott Walker y 50,000 dólares a Scott Pruitt, el infame administrador de la Agencia de Protección Ambiental de Trump, para que pudiera pagar sus cuentas legales resultantes de una serie de escándalos éticos. Hendricks cree que uno de los principales problemas que hoy enfrentan las empresas es que no hay suficientes personas que aprecien su trabajo. “Un trabajo solía ser un regalo. Estabas orgulloso”, reflexiona. Ella toma ese sentimiento en serio. “Soy tan jodidamente vieja... y todavía voy a trabajar porque aún puedo pensar. Siento que agrego un propósito”, dice Hendricks, quien se despierta a las 5 a.m. todos los días de la semana y sale por la puerta a las 7.
Esa ética de trabajo nació en la granja lechera de su familia, en Osseo, Wisconsin, un pueblo rural al sureste de Eau Claire, con una población de apenas 1,800 habitantes. La cuarta de nueve niñas, a Hendricks no se le permitía ordeñar vacas ni andar en tractor (“trabajo de hombres”, según su padre), pero tenía muchas tareas, incluido el cuidado de sus hermanas menores. A los 10 años, Hendricks sabía que quería algo más que una vida agrícola. “No deseo ser agricultora ni casarme con un agricultor”, recuerda haber pensado. Lo que quería era usar un traje azul y trabajar en la ciudad: Minneapolis, la metrópolis más cercana a su casa.
Esos planes se descarrilaron cuando, en 1964, quedó embarazada. Tenía 17 años y se vio obligada a abandonar la escuela. Se casó y se mudó a más de 300 kilómetros de distancia, a Janesville, Wisconsin. La pareja se divorció tres años después. La nueva madre soltera consiguió un trabajo como conejita en el Playboy Club local. “Tienes
que hacer lo que tienes que hacer”, dice Hendricks, refiriéndose a esa época.
Poco después, estuvo vendiendo bienes raíces por todo el sur de Wisconsin. También comenzó a vender casas personalizadas. Así fue como, a los 22 años, conoció a un contratista de techos, llamado Ken Hendricks. Se casaron en 1976. El matrimonio compró 200 casas antiguas en tres años. Las arreglaron y comenzaron a alquilarlas a estudiantes universitarios. “Limpié muchos retretes”, recuerda.
En 1982, comprometieron todo lo que poseían y obtuvieron un préstamo bancario de 900,000 dólares para comprar dos tiendas de materiales de construcción que estaban en apuros. Su idea era comprar directamente a los fabricantes y luego vender a contratistas y constructores de proyectos, como Ken. El ingrediente secreto fue brindar un nivel inaudito de servicio al cliente en una industria notoriamente hostil. En cinco años, ABC tenía 50 tiendas y unos 140 millones de dólares en ventas.
La compañía alcanzó los 1,000 millones de dólares en ventas en 1998, el mismo año en que los Hendricks reclutaron a David Luck, un ejecutivo de Bridgestone de Chicago, para darle el puesto de presidente de ABC. Con Luck a la cabeza, la pareja se puso el objetivo de sumar nuevos proyectos.
“A ella y a mi papá les apasionaba arreglar empresas en quiebra, por lo que compraron muchas para salir de la bancarrota y la ejecución hipotecaria”,
dice su hija Konya Hendricks-Schuh, uno de los siete hijos de la pareja (incluidos cuatro hijastros).
Entonces el techo se derrumbó, literalmente. El 21 de diciembre de 2007, Ken regresó a casa después de una cena de negocios y fue a revisar un techo nuevo sobre el garaje. Se cayó y murió en la cirugía más tarde, esa misma noche.
Mucha gente supuso que la viuda saldría del negocio. Un rival ofreció comprar la empresa. “Simplemente pensaron que, siendo mujer, vendería”, recuerda Hendricks. En cambio, le pidió a Luck que se volviera el ceo y se autonombró presidenta. Fue un momento difícil, y no solo porque había perdido a su esposo de 40 años. Las ventas disminuyeron 7% entre 2006 y 2009, debido al colapso del mercado inmobiliario. Por primera vez, ABC cerró tiendas.
Sin embargo, en medio de la confusión, Hendricks olió una oportunidad. Aprovechando los precios de liquidación, orquestó la mayor adquisición de ABC, comprando a Bradco, su rival de 1,600 millones de dólares (en ventas), en 2010. Seis años más tarde, pagó 674 millones de dólares por el distribuidor de materiales de construcción L&W Supply, con sede en Chicago.
Para financiar el primer acuerdo, cedió el 40% de su participación en ABC a un patrocinador, con la condición de que pudiera volver a comprarla en cinco años. Lo hizo en menos de cuatro. “Todavía siento escalofríos al recordarlo”, dice ella, “porque sentí que había arriesgado
la empresa que quería que dirigieran mis hijos. No se trata de una firma que alguna vez vaya a ponerse en venta”.
En los años transcurridos desde entonces, Hendricks se ha asegurado de que su legado se extienda mucho más allá de un mero negocio de techos.
En una no lejana tarde húmeda de agosto, Hendricks posó frente a una espectacular escultura de 6 por 9 metros, que representa una bandera estadounidense, en la entrada de uno de sus proyectos favoritos: el nuevo Campus Ironworks de Beloit.
Desde la muerte de Ken, ella ha gastado 85 millones de dólares en remodelar el espacio, anteriormente una fábrica de hierro (la bandera está hecha de 230 patrones de máquinas recuperadas), en un reluciente complejo que alberga la YMCA local, la Cámara de Comercio de Beloit y 46 pequeñas empresas, que emplean a 1,800 personas.
Hendricks tiene mucho de qué enorgullecerse. Sobreviviente de cáncer en dos ocasiones (tuvo cáncer de útero a los 33 años y de mama a los 69), es presidenta de NorthStar Medical Radioisotopes, que utiliza medicina nuclear y radioisótopos para detectar y tratar ciertas formas de cáncer y enfermedades del corazón. Ya invirtió 550 millones de dólares en la compañía, que tiene solo 10 millones de dólares, pero no se da por vencida.
Paralelamente, después de ver que menos del 20% de los adolescentes de Beloit lograron una calificación de “competente” en las pruebas de lectura del estado de Wisconsin, ayudó a financiar una escuela chárter en la ciudad para subir el nivel escolar. En ese mismo esfuerzo, la Academia Lincoln abrió sus puertas el año pasado.
También está expandiendo su cadena de hoteles boutique, mudándose de Beloit (Wisconsin) a Indiana, Idaho y California.
Su único obstáculo real es el tiempo. “Es la parte más frustrante de envejecer”, dice ella. “Dios, todavía hay mucho, mucho por hacer”.
A ello se suma, además, su exponencial crecimiento en los últimos años. Así se logró firmar una alianza sin precedentes con ASU que busca renovar la educación superior peruana y abrir nuevas puertas para que sus estudiantes puedan adquirir las habilidades necesarias para enfrentar los desafíos de un mundo competitivo y cambiante, impulsando el talento nacional. Todo esto, bajo la gestión de Olga Horna, gerente general de Universidad Wiener y Líder Empresarial del Cambio 2023.
“ASU y nosotros compartimos los mismos sueños de llevar una educación de calidad a todos los jóvenes que lo requieran. Hoy, entonces, nuestra universidad es la primera y única universidad peruana en firmar una alianza con Arizona State University, lo que suma el expertise de innovación de esta prestigiosa universidad estadounidense a nuestro servicio educativo de calidad”, señala Horna.
La gestión comenzó en 2022. La calificada y reconocida por ocho años consecutivos como la casa de estudios líder en innovación de Estados Unidos, Arizona State University (ASU), decidió realizar una evaluación y selección de las universidades privadas peruanas. ¿Cuál fue el resultado? En Arizona State University llegaron a la conclusión de que la Universidad
Norbert Wiener (UNW) cumplía con requisitos clave. Desde el 2000, cuando la UNW fue la primera universidad en Perú y Latinoamérica en obtener la certificación ISO 9001, hasta hoy, cuando figura en los principales rankings académicos y corporativos –figuró en el top 15 de Perú de acuerdo con AméricaEconomía y Merco Talento– y de producción científica –top 12 en Scopus-.
Y es que, a través de esta gestión, la Universidad Wiener pasa a formar parte de Cintana Alliance, una red educativa internacional integrada por recintos de educación superior de Latinoamérica, Norteamérica, Asia, Europa y África, donde la calidad e innovación son los pilares para la educación de clase mundial. Ello, a su vez, potencia la internacionalización e investigación en entre las entidades educativas que integran la red.
“A lo largo de su trayectoria de 26 años en la educación superior, la UNW ha trabajado para aumentar su posición nacional e internacional”, afirma Douglas Becker, presidente y fundador de Cintana Education. “Damos una cálida
A través de esta alianza, la Wiener enriquece con contenidos ASU sus planes de estudio, para brindar una educación de clase mundial desde el Perú.Olga Horna, gerente general de Universidad Wiener y Líder Empresarial del Cambio 2023.
bienvenida a la Universidad Norbert Wiener a la Alianza ASU-Cintana y esperamos apoyar la transición de la institución para convertirse en una de las mejores universidades de Perú”.
En concreto, el enriquecimiento de las mallas curriculares con contenidos de ASU es ya una realidad, confirma Olga Horna. “Gradualmente, se incorporarán más y más beneficios para todas las carreras. Cabe destacar que, desde el inicio del semestre, nuestra comunidad académica tendrá acceso a toda la plataforma de cursos y programas en línea que ofrece ASU”, dice Olga Horna, gerente general de Universidad Wiener y Líder Empresarial del Cambio 2023.
La asociación potencia el plan de estudios de la UNW, la capacitación bilingüe y la experiencia de docentes. Además, dicha alianza brindará programas de excelencia y actualizados acorde a las tendencias globales. Este acuerdo también facilita que docentes y estudiantes disfruten de experiencias en el campus de Arizona State University como intercambios, pasantías y especializaciones.
Los beneficios de esta alianza son evidentes y continúan. “Nuestro objetivo primordial es que nuestros estudiantes se desarrollen en un ambiente competitivo y de posibilidades infinitas para que, cuando sean egresados, gocen de una alta empleabilidad precisamente por su perfil competitivo y global, requisito muy importante para el mercado laboral”, asegura Horna.
Cabe mencionar que, con nueve años como gerenta general de la Wiener, Olga Horna ha logrado consolidar su gestión al punto de ser elegida, entre un grupo de 200 candidatos, una de las 19 Líderes Empresariales del Cambio (LEC) 2023. Este reconocimiento se concretó a través de la entrega del premio LEC, galardón entregado por EY y El Comercio con el apoyo de la Asociación de Bancos de Perú (Asbanc). La distinción tiene por objetivo reconocer y destacar a hombres y mujeres que estén contribuyendo al desarrollo y el crecimiento local.
“Como institución educativa, este 2023 nos habíamos propuesto dimensionar y comunicar nuestro impacto en la sociedad como
universidad sostenible y socialmente responsable. Coincidentemente, hace un mes fui elegida Líder Empresarial del Cambio, una distinción que, por supuesto, me llena de satisfacción, pero que es, sobre todo, un gran honor y compromiso con todos los integrantes de nuestra comunidad educativa y con nuestro amado Perú”, enfatiza Horna.
“Estoy consciente, sin embargo, de que la nueva Universidad Norbert Wiener, potenciada por Arizona State University es el resultado natural de nuestro trabajo. Es una evidencia de que hemos llevado desde siempre la calidad en nuestro ADN y que hoy más que nunca estamos enfocados en nuestro propósito superior: transformar vidas a través de la educación”, concluye.
LOS TIEMPOS DE BONANZA DE LAS GRANDES EMPRESAS TECNOLÓGICAS
PARECEN ESTAR EN PAUSA, PERO, A LA VEZ, ESTÁN PONIENDO A PRUEBA LA SOBREVIVENCIA DE SUS MODELOS DE NEGOCIO.
n sismo está sacudiendo los cimientos de la industria tecnológica. Entre despidos, congelación de contrataciones y estrategias de diversificación para hallar nuevas fuentes de ingresos, algunas grandes empresas de tecnología que el mercado creía que nunca dejarían de crecer viven una prueba de fuego para regresar al camino dorado.
Los gigantes sucumben frente a la incertidumbre del mercado. A principios de noviembre del año pasado, la industria tecnológica fue testigo de algo que hace un par de años habría sido casi imposible de creer. Meta, antes Facebook, realizó uno de los despidos más grandes de su historia. “Crecimos demasiado rápido. Asumimos que los tiempos de prosperidad continuarían”, dijo Mark Zuckerberg, fundador y ceo de la empresa, en un video filtrado a la CNBC. “Asumo toda la responsabilidad de esta decisión. En última instancia, es mi decisión y ha sido una de las más difíciles que he tenido que tomar en los 18 años que llevo dirigiendo la empresa”.
Esta firma, durante muchos años, pareció ser invulnerable en el mercado, pues, incluso cuando tenía problemas políticos, seguía creciendo y aumentando sus ingresos. Solo hace falta ver lo ocurrido en junio de 2021, cuando Facebook alcanzó, por primera vez en su existencia, un valor superior al billón de dólares, uniéndose a Apple, Microsoft, Amazon y Alphabet, la empresa matriz de Google.
Pero fue entonces cuando la gravedad se hizo presente. Facebook empezó a perder popularidad entre las generaciones más jóvenes y vio cómo el número de usuarios que lo utilizaban a diario caía por primera vez. Al mismo tiempo, la empresa matriz de
Facebook, Meta Networks, advertía de un lento crecimiento de los ingresos ante la competencia de rivales como TikTok y YouTube.
“Uno de los problemas concretos que tiene Meta es que, si eres joven, no usas la antigua aplicación de Facebook, y ahora probablemente estés en TikTok, su gran competidor. A la empresa le hace falta encontrar algo que atraiga a los jóvenes, y eso es lo que se espera con Meta”, afirma Radamés Camargo, director de Análisis y Relaciones con los Medios de The CIU. En los últimos años, Facebook ha reiterado, en varias ocasiones, que iba a seguir invirtiendo, en el futuro, en el desarrollo de hardware, software y contenidos de realidad aumentada y realidad virtual para el metaverso, gastando miles de millones de dólares al año en este proyecto, cuya materialización le iba a llevar entre cinco y 10 años.
Sin embargo, esta apuesta no aterriza aún y la realidad ha alcanzado a la compañía de Mark Zuckerberg.
Durante la pandemia, cuando parecía que la economía se adentraba en una recesión y que trabajar desde casa sería la nueva normalidad, los inversionistas se apresuraron a poner sus recursos en todo lo relacionado con la tecnología. En este periodo, las acciones de empresas tecnológicas que resultaban de gran relevancia para nuestra vida cotidiana, como Zoom, Netflix o Amazon, experimentaron un enorme crecimiento, a pesar de la crisis; tendencia que, de otro modo, habrían tardado varios años en experimentar a ese grado. El intento por impregnar los mercados se aceleró y, con ello, el gasto y la contratación de estas empresas.
Pero, como dice Isaac Newton, “todo lo que sube tiene que bajar”. En 2022, se hizo notoria la presión de los inversionistas sobre el sector tecnológico en Wall Street y sus posibilidades
de crecimiento. La mayoría de las firmas tecnológicas ha realizado grandes despidos, ha dejado de contratar y ha advertido que es posible que no crezcan en los próximos años.
Apenas el pasado octubre, tras intentar evadir su compromiso de comprar Twitter, Elon Musk adquirió la empresa por 4,400 millones de dólares. Justo después de hacerlo, despidió a la mitad de la plantilla, alegando que el personal de Twitter era muy numeroso y ponía demasiado énfasis en la moderación de contenidos, la seguridad de la plataforma, el desarrollo de productos y el marketing. Además, el propietario de Tesla añadió que Twitter estaba perdiendo 4 millones de dólares cada día, por lo que estaría dispuesto a aplicar cualquier medida que ayudara a la plataforma a lograr la rentabilidad. Antes de comenzar a hacer los despidos, Musk dijo a los inversionistas, en un memorándum, que tenía un “muy mal presentimiento” sobre la economía.
“No están seguros de sus perspectivas de crecimiento, así que van a dejar de gastar tanto; y una forma de hacerlo es contratar menos gente
RADAMÉS CAMARGO DIRECTOR DE ANÁLISIS Y RELACIONES CON LOS MEDIOS DE THE CIUo despedir. [Musk] necesita efectivo e, incluso si no hubiera comprado la empresa, Twitter habría realizado despidos por las mismas razones por las que otras empresas también lo hicieron”, dice Camargo.
No obstante, ni Twitter ni Facebook han sido los únicos en decir adiós a miles de sus empleados. Amazon, gigante del comercio electrónico, valorado en 900,000 millones de dólares hasta el último año, prevé sumar hasta 20,000 despidos entre el pasado año y los próximos meses. Stripe recortó el 14% de su plantilla; Intel, el 20%; la aplicación de inversión Robinhood despidió a casi una cuarta parte de sus trabajadores; Lyft se deshizo del 13% de su plantilla; Snap dejó marchar a una quinta parte de su personal, mientras que Apple y Amazon anunciaron un congelamiento en sus contrataciones.
Además de los despidos, Facebook y estas otras compañías están tratando de encontrar la manera de recortar otros gastos que parecen golpear justo en el corazón de lo que significa estar empleado en el sector tecnológico. Pertenecer a esta industria no solo suponía disfrutar de salarios superelevados, sino también de comida gratis, transporte a la oficina y de vuelta a casa, gimnasios y salas de juegos, beneficios que también están desapareciendo.
“Esto no significa que estas empresas vayan a morir en un mes o un año. Siguen generando miles de millones de dólares en ingresos. Pero, simplemente, estas firmas que tienen más de una década en el mercado ya no están creciendo al mismo ritmo de antes”, dice Camargo.
Pero, si estas empresas son enormes monstruos con valoraciones masivas, ¿por qué tienen que seguir creciendo?
La respuesta es sencilla: las grandes compañías están obligadas a responder a sus accionistas en el mercado bursátil, y ellos están deseosos de obtener, lo más rápidamente posible,
grandes rendimientos.
Mas, como lo señala un estudio realizado por McKinsey & Company, mantener el crecimiento es realmente difícil. La investigación, que analizó los ciclos de vida de unas 3,000 empresas de software y servicios en línea del mundo, descubrió que “el éxito es efímero”. Cerca del 85% de las superempresas fueron incapaces de mantener sus tasas de crecimiento y, una vez perdidas, menos de una cuarta parte fue capaz de recuperarlas. Las firmas que recuperaron su ritmo de crecimiento histórico tenían capitalizaciones bursátiles 53% inferiores a las de las que mantuvieron el inmenso crecimiento durante todo el proceso.
Por si fuera poco, la Comisión Federal de Comercio (FTC) quiere impedir que grandes tecnológicas se hagan aun más grandes. La FTC intenta bloquear la adquisición, por parte de Meta, de Unlimited, la empresa responsable del juego de realidad virtual Supernatural, así como la adquisición, por Microsoft, de Activision Blizzard, un acuerdo que sería incluso mayor que la adquisición de Twitter por parte de Musk.
Aunque las circunstancias de cada empresa son únicas, el estudio de McKinsey & Company descubrió que las estrategias de éxito de los gigantes tecnológicos incluyen la ampliación de su
oferta a nuevas zonas geográficas o canales a un nuevo mercado de productos o la transformación de la oferta en una plataforma. “Las firmas de éxito dominan la transición de un acto al siguiente. Entre las dificultades, se encuentran la transición en el momento equivocado y la selección de la estrategia errada”, explica el reporte.
En estos momentos, las grandes tecnológicas están intentando diversificar su negocio para darles alivio a los inversionistas. Un ejemplo claro es Netflix, que ahora está incursionando en la industria de los videojuegos e introduciendo un plan basado en publicidad. O Twitter, explorando un modelo de suscripción. O Meta, explotando las funciones de compras y vídeos cortos, tanto en Facebook como en Instagram.
“La diversificación es, a veces, la única manera de lograr el crecimiento de una empresa, o la única manera de sobrevivir cuando las ventas y la rentabilidad del producto principal están disminuyendo. Aun así, no será fácil para ellas rentabilizar a corto plazo estos nuevos modelos que están probando. Tendrán que superar no solo los retos de la adopción por parte de los usuarios, sino también los de los reguladores”, dice Camargo, quien es un testigo de la prueba de fuego que viven los gigantes de la tecnología.
FORBES PERÚ PRESENTA SU PRIMER LISTADO DE LOS PERSONAJES A SEGUIR A LO LARGO DEL AÑO. SE TRATA DE 23 LÍDERES DEL SECTOR
PRIVADO Y PÚBLICO QUE TENDRÁN UN PAPEL CLAVE EN LA ECONOMÍA, LAS ACTIVIDADES
PRODUCTIVAS Y LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO EN 2023. EL LISTADO ES UN EJERCICIO PERIODÍSTICO QUE INTENTA ARROJAR ALGO DE LUZ A UN AÑO QUE APENAS COMIENZA Y QUE TIENE DIVERSOS RETOS PARA EL PAÍS.
PRESIDENTE DEL BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ
La máxima autoridad del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) desde el 2006 tiene a su mando asegurar la estabilidad monetaria del país. Con la inflación aún en altos niveles, la moderación del crecimiento de la economía y la actual discusión sobre un posible adelanto de elecciones en medio de protestas, Velarde será un actor clave para calmar las aguas frente a los inversionistas este año. Velarde, reconocido por la revista The Banker como el mejor banquero central del mundo, ha indicado que se mantendría en el cargo hasta el 2026.
CEO DE YAPE
La Defensora del Pueblo interina tendrá un rol decisivo en la conducción de la institución encargada de velar por los derechos constitucionales y fundamentales de la persona y la comunidad, además de los deberes del Estado. Ella y su entidad pública han tenido un rol relevante en proporcionar información sobre los heridos y fallecidos durante el estallido social que empezó en diciembre en Perú. Cabe indicar que, al cierre de esta edición, el proceso de elección del nuevo defensor del pueblo se encontraba suspendido por un fallo judicial.
Morales es CEO de la billetera digital Yape, usada por casi un tercio de la población peruana (hasta 2022, contaba con 10 millones de usuarios). A mediados del 2022, Yape lanzó la opción de acceso a microcréditos, que, actualmente, se otorgan por hasta S/ 500 por 35 días. Morales anunció que habilitarán más servicios. Estas transformaciones se darán en medio de la implementación de la interoperabilidad de los sistemas de pagos digitales, la cual el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) ordenó que debe efectuarse hasta el 31 de marzo próximo.
La presidenta ejecutiva de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PromPerú) tendrá en sus manos la misión de impulsar el turismo receptivo e interno y la imagen país en uno de los años más desafiantes para el sector desde la prepandemia. Al respecto, cabe destacar que las pérdidas en los negocios turísticos por las protestas de diciembre y enero pasado generaron pérdidas por S/ 1,052 millones, según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur).
El CEO de Credicorp, el holding financiero más grande de Perú, fue elegido uno de los tres CEO activistas 2022, junto a Fernando Eguiluz (CEO del BBVA Perú) y Alfredo Pérez Gubbins (CEO de Alicorp), por ForBes y la empresa de comunicaciones LLYC. A través de acciones en LinkedIn y Twitter, el ejecutivo está enfocado en promover la inclusión financiera, la educación y la sostenibilidad.
Ha sido gerente general de empresas líderes del sector gas y petróleo en Perú. Se convirtió en CEO de la gigante global minera en enero de 2022 y está a cargo de la puesta en operación de la mina Quellaveco en Moquegua. Esta operación ha sido considerada como la primera mina digital del país, y requirió una inversión de US$ 5,500 millones, la mayor jamás realizada en el sector. En sus primeros diez años (de los 36 proyectados de vida útil), Quellaveco prevé producir 300.000 toneladas de cobre por año, lo que la convertirá en una de las 15 minas cupríferas más grandes del mundo.
PRESIDENTA DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE LIMA
La presidenta de la Cámara de Comercio de Lima (CCL) tendrá a su cargo el liderazgo del gremio en la presidencia pro tempore del Consejo Empresarial de la Alianza del Pacífico (CEAP) - Capítulo Perú en 2023 y 2024, una función que adoptó a principios de este mes. Desde ese rol, Bueno anunció que promoverá la digitalización de las pyme del bloque, a través de la creación de un marketplace y capacitaciones virtuales, entre otras acciones. También destacó que buscará la inserción de jóvenes y mujeres al mercado laboral peruano.
De profesión economista, la presidenta de la Asociación Pyme Perú ha sido congresista y ministra de la Mujer y Poblaciones Vulnerables del Perú. Su liderazgo será clave para impulsar el crecimiento y la recuperación de las micro, pequeñas y medianas empresas, que son el 99.5% de las empresas formales en el país, según el Ministerio de la Producción. De hecho, unas 450,000 pymes fueron afectadas por las protestas de diciembre y enero pasados. Las pérdidas del sector por día ascendieron a S/ 215 millones, informó el gremio de Choquehuanca.
Tras dirigir grandes operaciones globales en diversas industrias, Serra asumió recientemente el rol de CEO de Auna, la red peruana de clínicas y centros médicos de origen peruano. Serra estará al mando de la compañía que está consolidando su liderazgo en el sector salud en América Latina. La organización compró en febrero el proveedor de seguros dentales y de visión Dentegra Seguros Dentales S. A. y el año pasado la Organización Clínica América (OCA) —ambas en México—, lo que expandió sus operaciones en la región (Auna tiene presencia en Colombia y en Perú).
El líder de una de las entidades bancarias más grandes en el país es una de las voces más activas del sector privado. El ingeniero mexicano con más de tres años en el cargo también ha sido reconocido como uno de los CEO activistas de América Latina en un estudio realizado por ForBes y LLYC. Entre las prioridades del banco que lidera Eguiluz —quien es también un embajador de marca destacado de la entidad financiera— están la transición hacia un mercado cada vez más sostenible, así como fortalecer la salud financiera de los clientes y expandir su cartera retail.
VICEPRESIDENTE DEL GRUPO DE RIESGO SOBERANO DE MOODY’S
El vicepresidente y oficial senior de crédito del grupo de riesgo soberano de Moody’s está a cargo de la calificación del Gobierno de Perú. Justamente, en enero, la agencia cambió la perspectiva de la calificación del país de estable a negativa tras indicar que la intensificación de los riesgos sociales y políticos actuales está poniendo en riesgo la fortaleza económica del país para los próximos años. La continua inestabilidad social en los siguientes meses podría pesar sobre la confianza de los inversionistas y , por consiguiente, repercutir en una rebaja de la calificación (que actualmente está en Baa1).
La anulación anticipada del contrato de peajes del consorcio Rutas de Lima, que aprobó unilateralmente la Municipalidad Metropolitana de Lima, sin duda avivará las voces que piden la suspensión de otros peajes a nivel nacional. La abogada y presidenta de la Asociación para el Fomento de la Infraestructura Nacional (AFIN) se ha mostrado crítica por la situación y ha resaltado que este tipo de decisiones dan señales inciertas a los inversionistas privados.
Actualmente, Araóz se desempeña como CEO de Corporación Breca, uno de los grupos empresariales más importantes del país y que tiene presencia en los rubros minero, asegurador, inmobiliario, cementero, entre otros. El ejecutivo también es director de las empresas de Corporación Breca, del Instituto Peruano de Economía (IPE) y miembro del consejo directivo de la Asociación Por el Perú - EsHoy.
El ejecutivo lidera la empresa agroindustrial y exportadora peruana con operaciones en Perú, Chile, Colombia, México y Uruguay y ventas a más de 40 mercados. A inicios de este año, Camposol anunció que iniciará un programa de exportación de arándanos durante las 52 semanas del año, lo que promete mantener el posicionamiento del Perú como proveedor líder del berry a nivel mundial. En 2022, las agroexportaciones peruanas alcanzaron los US$9.807 millones, lo que supuso un incremento de 12,3% respecto al año anterior.
La gerenta general de Perú Sostenible es una de las figuras peruanas más destacadas en el sector del desarrollo sostenible. Se ha desempeñado también como directora ejecutiva de L+1, la red de líderes empresariales e institucionales dedicada a promover la sostenibilidad. Su liderazgo este año será clave para potenciar el rol de las empresas como agentes de cambio, visibilizar las mejores iniciativas en sostenibilidad e integrar a los distintos actores del país en torno a los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 de las Naciones Unidas.
La economista es Superintendenta de Banca, Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones de Perú (SBS) desde agosto de 2016, cuando se convirtió en la primera mujer en ocupar el cargo. Este año uno de los retos para la organización que dirige será seguir promoviendo la inclusión y educación financiera en el país, especialmente para las poblaciones más vulnerables. Por ello, su papel como líder será fundamental para impulsar un esfuerzo articulado que permita seguir cerrando brechas en el sistema financiero.
Orderique es gerente general de operaciones de Minera Las Bambas, una de las mayores extractoras de cobre del mundo y cuya producción representa casi el 1 % del producto bruto interno (PBI). A fines del 2022, Orderique anunció que la minera china planea invertir más de US$ 2,000 millones en los próximos cinco años para sostener la producción en su mina de cobre en el país. Además, afirmó que la matriz MMG espera duplicar la producción del metal rojo para 2025. Con miras a convertirse en una mina inteligente al 2030, Las Bambas se encuentra en un proceso de cambio tecnológico.
El director ejecutivo del Grupo Gloria es hijo de Jorge Rodríguez Rodríguez, quien en 1986 adquirió, junto a su hermano Vito, el Grupo Gloria. Además de Leche Gloria, el conglomerado está conformado por empresas del sector alimentos, cemento, papel y empaques y agroindustria. El conglomerado que dirige Rodríguez ha continuado con su expansión internacional. En noviembre de 2022, el Grupo Gloria adquirió la empresa de lácteos chilena Soprole.
La ingeniera electrónica asumió la gerencia general de la compañía francesa Schneider Electric en Perú y Bolivia en noviembre pasado. Así, se convirtió en la primera mujer en liderar la empresa proveedora de soluciones digitales de electricidad en Perú, que ya tiene más de dos décadas de operaciones locales. Morales cuenta con más de diez años de experiencia en posiciones regionales en gestión comercial, desarrollo de negocios y ventas en consumo masivo, tecnología, petróleo, gas y minería. Es presidenta de la Asociación Gremial de Empresas de Productos Eléctricos Internacionales del Perú (EPEI– Perú).
El operador del aeropuerto internacional Jorge Chávez desde hace 22 años, Lima Airport Partners (LAP), culminó el año pasado parte de su esperado proyecto de ampliación. El abogado y CEO de la firma ha asegurado que la nueva torre de control y la segunda pista de vuelo empezarán a operar el 1 de abril del 2023. Queda pendiente la culminación de la construcción del nuevo terminal de pasajeros del aeropuerto, que duplicará su tamaño actual y será entregado en el 2025. Cuando concluya la obra se podrán realizar 65 vuelos por hora.
Es fundador y CEO de Casa Andina, una de las cadenas peruanas de hoteles más representativas del país. Además, es un vocero destacado del sector empresarial, al cual representa como vicepresidente de la Cámara de Turismo de Cusco (Cartuc), director de ComexPerú y director titular de la Confiep. Siendo el turismo y la hotelería dos de los sectores económicos más afectados por la pandemia y las manifestaciones sociales recientes en el sur del Perú, su voz ha sido significativa para poner en agenda soluciones e impulsar consensos y reactivación.
El CEO de Alicorp fue incluido en el listado de CEO activistas de América Latina, elaborado por LLYC y ForBes. Economista por la Universidad del Pacífico, Pérez ha sido antes gerente general del Grupo Romero. Actualmente, el ejecutivo posee una comunidad relevante de seguidores en redes sociales, particularmente integrada por empresarios, economistas y pequeñas y medianas empresas. Alicorp, por su lado, es una multilatina y una de las empresas de bienes de consumo más grandes del país.
El ingeniero en minas asumió la presidencia de la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE) a inicios de febrero de este año, en medio de protestas sociales y ataques contra empresas mineras en el sur del país. Actualmente, Gobitz se desempeña como presidente y gerente general de la compañía minera Antamina, propiedad de las corporaciones BHP Billiton, Glencore y Mitsubishi Corporation. Antes, fue CEO de las empresas mineras Buenaventura y Milpo y ha presidido el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú en dos ocasiones.
del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés), tras haber reunido a 300 delegados internacionales en la edición 22 del Global Summit.
crecimiento anual de 5.8% durante la próxima década, mientras que supera los estimados de crecimiento del producto interno bruto (pib), que se ubica en el orden de 2.7%.
Riad, ARABIA SAUDITA.- Julia Simpson camina entre representantes de diversas empresas turísticas del mundo y figuras de la región árabe, quienes asisten a ver el renacimiento del turismo tras la pandemia de covid-19. La figura de la ejecutiva europea se eleva en el escenario principal de The Ritz-Carlton de Riad y sonríe, satisfecha. Todos los asistentes saben que tiene motivos para hacerlo.
“Siempre estamos sonriendo, porque [el turismo] es una industria de sonrisas”, afirma en entrevista Julia Simpson, quien es presidenta y ceo
A 580.9 kilometros de la capital de Arabia Saudita, Riad, en Qatar las personas viven la euforia del Mundial de Fútbol y miran sorprendidas la capacidad de las autoridades árabes para organizar un evento internacional; mientras el mundo del turismo se sorprende también ante el banderazo de una industria que quiere recuperar el crecimiento previo a la pandemia. Simpson es optimista y cree que ni los fantasmas de una recesión económica en 2023 o la presión inflacionaria pueden nublar la meta de crecer en grande. Y es que el organismo turístico mundial estima que la industria registrará una tasa de
En la primera quincena de noviembre de 2022, México registró un aumento en los precios en los productos de 8.14%, en términos anualizados, de acuerdo con el Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC), del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), una tasa que se aleja del objetivo ideal del Banco de México, que la ubica en un rango de 3%.
Julia Simpson es una gran apasionada del turismo. Pero se considera, al mismo tiempo, una mujer que siempre mantiene los pies en la tierra y busca que su cargo le permita trabajar en beneficio de los miembros de la organización que encabeza.
“La realidad es que estoy al servicio de los negocios que están en el WTTC y eso me hace sentir muy humilde”, dice la ejecutiva.
UNA MUJER DE ALTOS VUELOS
Julia Simpson siempre pone la mirada en las metas más altas. Durante 14 años, la ejecutiva se desempeñó dentro del sector de la aviación comercial y formó parte de puestos clave en British Airways e Iberia, además de ser jefa de gabinete en International Airlines Group.
Asimismo, fue asesora principal del primer ministro de Reino Unido, con participación en varios puestos en el sector público británico, como fue el caso del Ministerio del Interior y el
Departamento de Educación y Empleo, por mencionar algunos.
Desde el 15 de agosto de 2021, fue nombrada encargada del WTTC, organismo privado que previamente había sido encabezado por la exfuncionaria mexicana Gloria Guevara Manzo, quien fuera titular de la Secretaría de Turismo durante el gobierno de Felipe Calderón.
“Será un gran privilegio liderar al WTTC, que ha enfrentado la peor crisis de nuestra historia. Viajes y turismo desempeñan un papel crítico para nuestras economías de todo el mundo, manteniendo 330 millones de empleos. El sector de los viajes y el turismo ha demostrado un verdadero liderazgo en la ‘reapertura’ del mundo
de forma segura”, dijo Simpson al ser anunciada en su actual cargo.
La presidenta y ceo del WTTC se alegra de que el sector turismo tenga una participación creciente de mujeres en su ámbito de acción. “Aún falta un número suficiente de mujeres para alcanzar la igualdad en los niveles directivos. Eso es aún un problema […] y, durante la pandemia de covid-19, la situación ha empeorado”, dice.
Simpson afirma que es importante no perder de vista la lucha por abrir más espacios a las mujeres en el mercado laboral, ya que, de no ser así, podría darse un retroceso en la lucha de la población femenina por más lugares de participación. Ella misma busca impulsar este avance.
El llamado de Simpson también se centra en acabar con la violencia hacia las mujeres en los diversos ámbitos sociales. “Las mujeres a veces sienten miedo porque están amenazadas y dicen: ‘Yo no voy’. Es eso lo que tenemos que corregir”, explica.
En la actualidad, 50% de las personas contratadas en actividades turísticas son mujeres, pero siempre hay espacio para sumar a nuevas ejecutivas dentro del segmento de servicios.
EL REGRESO DEL TURISMO
Simpson recuerda que, durante la pandemia de covid-19, ella no detuvo sus actividades profesionales, en Londres, ya que, a pesar de trabajar en el sector aéreo, el cual tuvo que frenar sus servicios al turista, los aviones levantaron el vuelo para entregar vacunas y medicamentos.
El turismo vivió “la etapa más complicada de toda su historia, pues hemos perdido un 50% de nuestro valor [como industria global] y hay compañías que han desaparecido […]. En México, el sector resulta muy interesante porque se mantuvo abierto al mundo y soló bajo 33% el valor de su industria turística”.
El Gobierno mexicano decidió mantener las fronteras abiertas al turismo y eso ayudó a las empresas a recuperarse de forma más acelerada. “Lo hicieron muy bien”, dice Julia, quien cree que el pib de México crecería un promedio de 2% durante la próxima década, con una aportación del turismo a la actividad económica de 3.2%.
Para la presidenta del WTTC no es tan importante una inversión millonaria, sino la visión y la estrategia de los países para recibir al turismo. “En México existe un sector desarrollado y el tema es saber cómo exponer sus joyas del turismo, pues es un país bellísimo, ideal para atraer al turista de lujo, pero también al que tenga menos poder adquisitivo”, dice. Ahora la pandemia ofrece una oportunidad
para pensar el turismo de una forma distinta, ya que los actores políticos a veces no comprenden el desarrollo de la industria, para mirarla como un ecosistema que beneficia a las comunidades y la sostenibilidad.
EL NUEVO RETO
Julia Simpson está convencida de que, tras la emergencia sanitaria, lo importante es avanzar en temas de sostenibilidad, un esfuerzo que comparten los destinos turísticos y las empresas de la industria.
El turismo apuesta por acelerar el crecimiento de su pib mundial, pero sin sacrificar al planeta.
Entre 2010 y 2019, el pib del sector creció 4.3%, al mismo tiempo que su huella climática se incrementó tan solo un 2.4%, de acuerdo con la primera investigación ambiental y social que han realizado el WTTC y el Centro de Turismo Global Sostenible, en Arabia Saudita.
En el pasado, las estimaciones apuntaban a que el sector global de viajes y turismo era responsable del 11% de la emisión de gases contaminantes, mientras que, en 2019, su impacto fue de tan solo 8.1% a nivel mundial. En este sentido, el reto es seguir avanzando en la desvinculación del impacto económico y la generación de gases de efecto invernadero.
“El 8.1% es la apuesta en el suelo. La clave es ser más eficientes y desvincular el ritmo al que crecemos de la cantidad de energía que consumimos. A partir de hoy, cada decisión, cada cambio, conducirá a un futuro mejor y más brillante para todos”, asegura la presidenta y ceo del WTTC.
Estos resultados favorables se encuentran asociados a los avances tecnológicos y la eficiencia energética que han tenido las industrias relacionadas con los viajes y actividades turísticas.
Sin embargo, los resultados y objetivos del turismo deben ser acompañados por los gobiernos para establecer un marco de acción.
“Necesitamos un enfoque firme, férreo, para aumentar la producción de combustibles de aviación sostenibles con incentivos gubernamentales. La tecnología [para lograrlo] existe. También necesitamos un mayor uso de energía renovable en nuestras redes nacionales, de modo que, cuando encendemos una luz en una habitación de hotel, se esté utilizando una fuente de energía sostenible”, comenta Julia Simpson, quien sonríe de nuevo y se prepara para regresar a su actividad favorita: escalar montañas. No por nada, su próxima meta es llevar el turismo a la cima.
“Me encanta escuchar a las aves, pues vivo en Londres”, dice.
SERÁ UN GRAN PRIVILEGIO LIDERAR EL WTTC, QUE HA ENFRENTADO LA PEOR CRISIS DE NUESTRA HISTORIA. VIAJES Y TURISMO DESEMPEÑAN UN PAPEL CRÍTICO PARA NUESTRAS ECONOMÍAS DE TODO EL MUNDO, MANTENIENDO 330 MILLONES DE EMPLEOS. EL SECTOR DE LOS VIAJES Y EL TURISMO HA DEMOSTRADO UN VERDADERO LIDERAZGO EN LA ‘REAPERTURA’ DEL MUNDO DE FORMA SEGURA”
JULIA SIMPSON
PRESIDENTA Y CEO DEL WTTC
La empresa destaca que la tecnología los ayuda a potenciar la búsqueda de talento y además les permite contratar en distintas ciudades del país.
Asimismo, debemos seguir manteniendo nuestros estándares respecto a la experiencia del colaborador
¿Qué retos tiene la organización a nivel de recursos humanos este año?
Desde TRANZACT Perú queremos apoyar a cerrar la brecha que tienen las mujeres en el campo de tecnología y por qué no en otras áreas también; ya que si bien nuestro core son posiciones de IT tenemos otras áreas también. Hemos realizado alianzas con Laboratoria, Women in Technology quienes también han visitado nuestras oficinas a fin de conocer más cerca lo que hacemos y participar de distintas reuniones y tenemos varios planes para continuar en este camino durante el 2023.
Alfredo Vizcarra, gerente general de TRANZACT Perú, empresa que impulsa las ventas directas al consumidor para las principales compañías de seguros de EE.UU. y que en Perú realiza desarrollo de software, web y distintos productos basados en tecnología, además de brindar soporte al negocio desde otras áreas; comenta su más reciente inclusión en el ranking de “Los Mejores Lugares para Trabajar Perú 2023”, elaborado por Great Place To Work Perú. Además, detalla los retos que tiene su organización, que este 2023 cumple 11 años de presencia en nuestro país.
¿Cómo ven su inclusión en el ranking de Great Place to Work Perú?
Vemos con mucho orgullo que por segundo año consecutivo estamos en el ranking de GPTW junto a diversas empresas que desde ya felicitamos por estar en el ranking también. Es el reflejo de un gran trabajo que viene haciendo nuestro equipo a lo largo de los más de 10 años que llevamos en Perú, donde tenemos al colaborador en el centro de nuestras decisiones; escuchándolos y viviendo nuestra cultura organizacional BE REAL y sus 7 atributos; siendo responsables, directos, apasionados, confiables, divertidos, imparables y auténticos. Estamos seguros de que permitiendo al colaborador ser uno mismo;
expresándose, trabajando en equipo y bajo un solo propósito podemos lograr muchos retos que nos tracemos y sobre todo estando conectados entre nosotros.
Asimismo nos compromete a seguir trabajando como lo venimos haciendo y lo más importante hacer que este reconocimiento sea sostenible en el tiempo; no es una foto del momento solamente. ¿Qué mejoras planea hacer su empresa en recursos humanos durante 2023? Mas que mejoras, diríamos que es seguir trabajando como lo hemos señalado con enfoque en el colaborador; escuchándolos y fomentando la flexibilidad y horizontalidad en todo momento; ya que a través de ello nos conocemos y nos comunicamos mejor conociéndonos como personas y profesionales generando un ambiente de confianza. Asimismo, estamos enfocados siempre en brindar un balance vida trabajo adecuado y ofreciendo beneficios para ello y también para cuidar la salud.
Estamos muy comprometidos con nuestro país y cuando iniciamos la pandemia teníamos alrededor de 120 colaboradores y hoy somos 315 colaboradores; muy felices de nuestro crecimiento, y tenemos colaboradores no sólo en Lima sino en Huancayo, Arequipa, Cuzco, Trujillo, Tacna, Huaraz, entre otras ciudades del país.
Si bien nos adaptamos rápidamente al trabajo remoto aperturamos nuestras oficinas bajo un concepto al cual denominamos Work, Share and Connect, el cual nos permite ofrecer a nuestros colaboradores lo mejor de los dos mundos: trabajar desde casa y tener la oportunidad de ir a la oficina para conectar entre los miembros de la familia TRANZACT.
Asimismo, debemos seguir manteniendo nuestros estándares respecto a la experiencia del colaborador. ¿Qué papel tendrá la tecnología para la gestión de talento y la mejora del clima laboral en su empresa en los siguientes años?
Definitivamente y como ya lo hemos mencionado si contratamos talentos en los distintos departamentos del país; la tecnología juega un rol muy importante ya que sí podemos evitar temas relacionados a distancia. Asimismo, poder atender las distintas necesidades de nuestros colaboradores; por lo que nos ayuda a ser flexibles.
Por otro lado, la tecnología nos apoya a tener un mayor número de candidatos para las posiciones que ofrecemos ya que les permite a ellos llegar a TRANZACT de distintas formas y así poder conocernos y por nuestro lado también nos apoya a difundir más sobre nuestra Compañía, nuestros beneficios, nuestras actividades/iniciativas y ser atractivos en un mercado competitivo.
PACÍFICO SEGUROS, UNA DE LAS MAYORES COMPAÑÍAS ASEGURADORAS DEL PAÍS, PLANEA POTENCIAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE A PARTIR DE LA TECNOLOGÍA Y EXPANDIR EN ALREDEDOR DE 7% SU COLOCACIÓN DE PRIMAS EN 2023. CÉSAR RIVERA WILSON, CEO DE LA EMPRESA, DETALLA TAMBIÉN QUE LA FIRMA ESTÁ INTERESADA EN DINAMIZAR LA COMERCIALIZACIÓN DE SEGUROS INCLUSIVOS.
l sector asegurador fue uno de los más desafiados por la pandemia. No solo porque la siniestralidad, especialmente en los productos asociados a las coberturas de salud, aumentó, sino también porque, en general, hubo una contracción en la compra de seguros. Sin embargo, el 2022, pese al impacto económico que tuvieron las protestas en diciembre, fue un año de recuperación para el rubro y para los principales jugadores de este negocio. La empresa Pacífico Seguros, una de las líderes del mercado, es testigo de este proceso.
La compañía, perteneciente al holding financiero Credicorp y con alrededor de 5 millones de asegurados en todo el país, llegó a pagar, por efectos de la pandemia, más S/ 1.000 millones en indemnizaciones a personas que habían tenido un siniestro asociado a la COVID-19. “La pandemia impactó en los resultados de la compañía. Pudimos responder de una manera adecuada y el 2022 ha significado una recuperación muy importante respecto a 2020 y 2021. Hoy, nuestros resultados reflejan una parte muy relevante de los resultados del sector. Eso evidencia la resiliencia de nuestra compañía ante estos eventos severos”, detalla César Rivera Wilson, CEO de Pacífico Seguros.
Rivera señala que la pandemia ha servido para mostrar la relevancia que tienen los seguros en la sociedad. “De no haber existido los seguros, las personas no habrían tenido [una forma] de atender esta emergencia. […] Los seguros permiten que las personas sean más resilientes ante las crisis”. Aunque el ejecutivo admite que hubo un poco más de demora en confirmar que los seguros de salud cubrían COVID-19, resalta que, finalmente, se liberaron las condiciones y exclusiones necesarias para que estos productos beneficien a los pacientes.
¿Cuáles fueron los productos que mejor se posicionaron para Pacífico Seguros en 2022? Rivera menciona que los seguros de vida y salud continuaron siendo unos de los más demandados el año que pasó. También destacaron seguros más asociados a temas patrimoniales, como los vehiculares, de transporte y los de hogar. Rivera señala que, más que expandirse, estos últimos se recuperaron gracias a la mejor situación económica. El CEO de Pacífico Seguros estima que los seguros para temas patrimoniales superarán los niveles prepandemia en 2023, considerando, detalla, que la situación política y social del país sea estable.
“Los negocios de vida individual y rentas particulares también mostraron crecimientos debido a dos factores principalmente: la mayor sensibilidad hacia la necesidad de tener seguros de vida luego de lo vivido en la pandemia y la posibilidad de destinar algunos de los excedentes de los retiros de AFP o CTS a sus pólizas de vida de inversión y ahorro”, detalla el CEO de la compañía.
Rivera señala que, en promedio y combinando las diferentes líneas de negocio, el crecimiento de la colocación de primas de Pacífico Seguros fue de entre 6,5% y 7,5% en 2022, en
La pandemia impactó en los resultados de la compañía. Pudimos responder de manera adecuada y el 2022 ha significado una recuperación muy importante respecto a 2020 y 2021", detalla César Rivera Wilson, CEO de Pacífico Seguros.
comparación con el año previo. También detalla que, en general, el año pasado alcanzaron los niveles prepandemia en ingresos y utilidades.
El desempeño de Pacífico Seguros estuvo en sintonía con el rubro. La Asociación Peruana de Empresas de Seguros (Apeseg) reveló que la colocación de primas netas de seguros anualizadas alcanzó los S/ 18.746 millones a diciembre de 2022, lo que significó un incremento de 5,9% respecto a lo que se generó en 2021.
Otro elemento que marcó la pauta de la economía peruana (y, por ende,
de rubros como el asegurador) fue la inflación. De hecho, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la inflación en Perú durante 2022 llegó a 8,56%, y en Lima Metropolitana a 8,46%, las tasas más altas de los últimos 26 años. Ello debido al incremento de precios en todas las divisiones de consumo, reveló el INEI. La performance de Pacífico Seguros no fue ajena a este indicador, aunque sus efectos variaron según el tipo de producto.
Rivera explica que el impacto a los seguros dependió del riesgo. Por ejemplo, detalla que algunos seguros están
vinculados al valor asegurado. Si este valor se ajusta por la inflación, esta última se incorpora al precio de las primas. “Hay otros seguros donde se han tenido que hacer los ajustes de tarifa correspondientes para incorporar el incremento de los costos”, señala. No obstante, comenta que estos incrementos se han ejecutado de forma gradual gracias a que la tecnología hoy también permite gestionar mejor alguno de esos gastos.
¿Habrá nuevos ajustes de precios en 2023? “Tenemos que esperar y monitorear lo que ocurra en el año para seguir tomando las decisiones que ya hemos
tomado”, dice el CEO de Pacífico Seguros. El ejecutivo detalla que, en caso de darse, estos aumentos de las tarifas también serían graduales y estarían acompañados de la generación de eficiencias y la optimización de procesos para reducir el impacto en los clientes.
Las protestas son otro factor ineludible en la performance que tendrá este año Pacífico Seguros. Al cierre de esta edición, todavía se daban en diferentes partes del país y, según el Ministerio de Economía y Finanzas, habrían provocado pérdidas económicas de S/ 2.150 millones hasta fines de enero. Ante esta situación, Pacífico Seguros señala que está enfocado en atender a sus clientes de forma adecuada y rápida. De hecho, según comenta Rivera, se han registrado casos de clientes que han visto afectadas sus propiedades debido a eventos de vandalismo y han tenido activar sus coberturas.
“Desde el inicio de esta situación en el mes de diciembre, tenemos un equipo que está permanentemente monitoreando los lugares donde ocurren estos eventos y donde están los asegurados, y atendiendo las notificaciones [de algún suceso] para brindar la cobertura de manera rápida y sin complicaciones”, señala Rivera.
El CEO no descarta que se incorporen algunas coberturas o se consideren algunas restricciones en los productos para los clientes que se vean afectados por esta situación en los siguientes meses.
Para este año, la empresa también mantendrá su estrategia de potenciar la experiencia del cliente a través de tecnología (IoT, motores de inteligencia artificial, entre otros), analítica de datos y herramientas de captación digital. Ya hay resultados concretos que avalan esta apuesta. “Por ejemplo, en los productos de hogar, a través de estos elementos, hemos logrado reducir hasta en
un 75% el tiempo de respuesta ante un evento o petición de pago de un cliente”, ejemplifíca el CEO de Pacífico Seguros. El ejecutivo, además, señala que la empresa profundizará la atención proactiva. Es decir, atender un evento antes de que el cliente lo reporte. Eso, por ejemplo, sucede en el caso de seguros vehiculares, donde la empresa ya es capaz, mediante IoT, de detectar accidentes de autos y contactar al cliente para atenderlo casi de forma inmediata.
Además de seguir impulsando el crecimiento de sus productos más tradicionales, la empresa también está interesada en aumentar su presencia y la comercialización de seguros en los niveles socioeconómicos más bajos del país (la compañía denomina a los productos para esos segmentos como seguros inclusivos).
De hecho, Rivera dice que, actualmente, de los aproximadamente 5 millones de asegurados que tiene Pacífico Seguros, alrededor de 2 millones tienen contratado este tipo de producto, que son simples y tienen las tarifas más bajas (entre S/ 4 y S/ 10). La compañía proyecta que esos 2 millones sean 5 millones para 2025. “Hay un segmento importante al que tenemos que llegar. Queremos ser los impulsores de la inclusión de los seguros en el Perú”.
La empresa también planea una mayor consolidación de su canal digital. De hecho, en 2019, Pacífico Seguros comercializaba 4 productos de forma digital y hoy son cerca de 18. Además, Rivera señala que el 20% de los seguros personales se adquieren a través de una modalidad digital en los diferentes canales de distribución, propios o mediante sus alianzas. “Para 2025, esperamos que esto represente más del 50%. Y si solo consideramos las ventas de canales directos, esta cifra (la del canal digital) representaría casi el 80% del total de pólizas [de seguros personales]”, detalla el ejecutivo.
La empresa también está convencida de que las insurtechs, más que una competencia, son aliados importantes para potenciar su cadena de valor. De hecho, estas startups son proveedoras de la empresa para temas como la gestión del fraude, el proceso de suscripción o la evaluación de los daños. “Estamos trabajando con varias insurtechs y haciendo pruebas de concepto para ver en qué etapas de esta cadena nos pueden generar más valor a nosotros y a nuestros clientes. Nosotros trabajamos en sociedad con ellas. Ellas tienen plataformas o desarrollos tecnológicos que pueden
ayudar a que nuestros procesos sean mejores. Son un proveedor de tecnología”, dice Rivera.
Para 2023, el pronóstico de la empresa es positivo. La compañía espera que la colocación de primas crezca alrededor de 7%. Rivera señala que una recuperación de la economía y una mayor estabilidad permitirían que esa expansión sea aún mayor. Finalmente, aunque evita revelar los detalles de los productos, el CEO de Pacífico Seguros adelanta que este año se darían lanzamientos de nuevos seguros de vida, seguros vehiculares y, en general, en la categoría de seguros personales.
Las habilidades blandas, conocidas en el mundo anglosajón como soft skills, son clave en la empleabilidad de los profesionales. El estudio “Definiendo las habilidades que los ciudadanos necesitarán en el mundo futuro del trabajo”, elaborado por McKinsey a nivel global en junio de 2021, lo confirmó: contar con habilidades blandas facilita el acceso a empleo, permite obtener salarios mejores y disfrutar de una mayor satisfacción laboral.
A puertas de decirle adiós a la pandemia, los resultados de la investigación realizada en plena emergencia sanitaria se mantienen actuales. Durante 2022, las organizaciones demandaron líderes corporativos con competencias
EL MERCADO LABORAL ESTÁ CADA VEZ MÁS INTERESADO EN PROFESIONALES QUE HAYAN DESARROLLADO INTELIGENCIA EMOCIONAL, SEPAN AUTOLIDERARSE, PUEDAN TRABAJAR EN EQUIPO Y OTRAS HABILIDADES BLANDAS. ¿CÓMO LOS PROGRAMAS DE POSGRADO
ATIENDEN ESTA DEMANDA?
de liderazgo como impacto e influencia, comunicación estratégica y orientación a hacer que las cosas sucedan. Este año, la situación no será diferente, explica Diego Cubas, chairman para Latinoamérica de la firma de head-hunting Cornerstone.
“De cara al 2023, se espera un perfil similar. [Es decir,] líderes que puedan manejarse en un contexto ambiguo, altamente cambiante, pero que, aun ante tales circunstancias, logren resultados”, comentó el ejecutivo, aludiendo a las conclusiones de un análisis interno de 250 ejecutivos en la región de los clientes de la firma en 2022.
En efecto, según dicha investigación, el 60 % de los participantes consideró que la adaptabilidad al cambio es la habilidad más relevante para 2023.
En Perú, las áreas de posgrado y educación ejecutiva de las universidades son conscientes de la importancia de esta condición del mercado laboral. Algunas más temprano, otras más recientemente han comenzado a incluir programas o cursos que apunten a desarrollar habilidades blandas.
Pero ¿cuáles son las habilidades blandas? Se trata de un sinnúmero de destrezas humanas. Por ejemplo, en el estudio de McKinsey, llegan a 56 y se estructuran en cuatro campos: cognitivo, interpersonal, autoliderazgo y digital. Por su lado, el ingeniero civil y coach ejecutivo David Fischman, en su última publicación, Habilidades blandas a la vena , las divide en: autoconciencia (del temperamento, interna y externa y de las emociones propias), consciencia de los demás (empatía emocional y racional), autorregulación (de las emociones) y manejo de relaciones (escucha activa, manejo de conflictos, respeto proactivo y generación de seguridad psicológica).
En la UPC, de la cual Fischman es cofundador, trabajan en el desarrollo de habilidades blandas de manera
transversal desde las carreras de grado, enfocándose en competencias como comunicación y pensamiento crítico. “Tenerlas [las habilidades blandas] permite mejorar el desempeño, el crecimiento profesional, agilizar la movilidad y quizá predecir el éxito laboral”, dice María Isabel Cifuentes, directora de Calidad Educativa de dicha casa de estudios. Al respecto, repara que las habilidades blandas pueden ser trabajadas a partir de juegos de simulación, aprendizaje basado en problemas, juego de roles, cuestionarios y entrevistas, tanto en la modalidad presencial como virtual.
En tanto, en las maestrías, se adquieren a partir de cursos específicos obligatorios de liderazgo, ética, coaching y negociación, dice Ricardo Pino, director académico de la Escuela de Postgrado de la UPC. “El mundo es cada vez más complejo y, por tanto, las empresas necesitan contar con más especialistas e integrarlos trabajando en equipo. Además, como la incertidumbre y la velocidad de cambio están en aumento, las personas deben ser capaces de adaptarse rápidamente a los cambios y aprender colaborativamente, unos de otros”, comenta Pino.
Peter Yamakawa, decano de ESAN Graduate School of Business, confirma los resultados del estudio de McKinsey. Además de adaptabilidad ante los cambios intempestivos, las organizaciones también buscan profesionales con pensamiento crítico, creatividad y una visión integral de los procesos de la compañía, subraya. “El pensamiento crítico es clave para cuestionarse el cómo y el por qué se hacen las cosas; la creatividad es vital para la innovación; y la visión integral de los procesos es para evitar que se trabaje de manera aislada y sin considerar cómo el trabajo de un equipo repercute en el resto”, explica.
El académico observa que la enseñanza de habilidades blandas surgió en las universidades con la consolidación de la globalización, en la cual los vínculos profesionales trascienden las
aulas. “Se necesita que las personas tengan una adecuada comunicación, sepan trabajar en equipo, sean más críticos en sus análisis. El conocimiento es un elemento más, pero ya no el más fuerte”, resalta. Cuenta que para promover la adquisición de habilidades blandas tanto en clases ordinarias como en talles especiales de posgrado emplean metodologías, como el método de caso y el aprendizaje para toda la vida. En estos últimos, se promueve la participación del alumno, para que sea el protagonista de la clase, puntualiza. En la Universidad Nacional Agraria La Molina (UNALM) impulsan la adquisición de habilidades blandas, en particular en las carreras de postgrado, pues los posibles candidatos necesitan estar “más preparados” para ser promovidos o asumir cargos ejecutivos o gerenciales, indica Leoncio Fernández Jeri, coordinador de la Maestría en Agronegocios de esa entidad educativa. Para el también profesor de la carrera de Gestión Empresarial, las habilidades más demandadas son: liderazgo, negociación, comunicación asertiva y toma de decisiones.
“Según un estudio de Michael Page Group, el 61 % de los empresarios en América Latina señala que es difícil encontrar postulantes que cumplan con las habilidades blandas necesarias. Por ejemplo, especifican que un 66,7 % no cumple con una buena inteligencia emocional”, anota.
Según el estudio de McKinsey, son los Gobiernos los que deberían asumir la misión desde la currícula escolar y preparar a las próximas generaciones de profesionales en habilidades blandas. O quizá suponga dar un paso más allá hacia un nuevo paradigma de la educación ejecutiva y especializarse, por qué no, en gestión de la emoción. Suena distinto, atrevido y, a la vez, intimidante. “En todas estas habilidades primero tenemos que aprender a ‘domar’ nuestra mente y nuestras emociones”, aconseja Fischman.
Los datos son hoy un elemento vital para las organizaciones. En años recientes, justamente, una disciplina ha tomado gran relevancia en las escuelas de posgrado locales para atender esta realidad: la Data Science (ciencia de datos en español).
“En simple, la Data Science nos ayuda a entender y resolver problemas para tomar decisiones, identificando datos relevantes y analizándolos a través de herramientas de estadística, programación, analítica, machine learning e inteligencia artificial, entre otras”, explica Enrique Stiglich, director de la Escuela de Posgrado de la Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC). De acuerdo con Giner Ordoñez, gerente ejecutivo de la Escuela
Por Hugo Flores CórdovaLA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y LA BÚSQUEDA DE EFICIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES ESTÁ POSICIONANDO A LA DATA SCIENCE COMO UNA DISCIPLINA RELEVANTE Y ÚTIL PARA LOS PROFESIONALES.
LOS PROGRAMAS LOCALES DE POSGRADO HAN SOFISTICADO SU OFERTA PARA ATENDER ESTA DEMANDA DE CONOCIMIENTO.
de Posgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola (USIL), los científicos de datos son cada vez más requeridos en el mercado laboral, pues su alta y especializada capacitación en el uso de técnicas y herramientas en el tratamiento y análisis de grandes flujos de datos les permite identificar insights relevantes y desconocidos por los demás.
“En una economía y entorno empresarial basado en el conocimiento y la búsqueda de ventajas competitivas, esta habilidad rápidamente se puede convertir en un activo muy poderoso para cualquier empresa. Por ello, no es de extrañar que el US Bureau of Labor Statistics proyecte que el número de puestos ofrecidos en el mercado norteamericano para estos profesionales crezca 36% en el período 2021-2031, tasa mayor que la del promedio de todas las ocupaciones”, dice el vocero de USIL.
Para Sandro Denegri, director del MBA con enfoque en Business Analytics de Pacífico Business School, el gran valor de la ciencia de datos es que descubre información significativa que de otra manera no habría detectado la empresa. De hecho, según detalla Denegri, McKinsey estima que una empresa que usa Data Science tiene 23 veces más probabilidades de adquirir un cliente, 6 veces más probabilidades de retenerlo y 19 veces más probabilidades de ser rentable.
Ordoñez, de USIL, señala que los profesionales formados en este campo pueden hacer predicciones más precisas aprovechando la recolección y el tratamiento de grandes flujos de datos de todo tipo y de distintas fuentes, identificando tendencias y patrones. “Esto puede ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones e identificar nuevas oportunidades”, asegura. Además, añade que esta formación facilita que se identifique y describa a los distintos segmentos de clientes y que se optimice el proceso comercial, el
mercadeo y la gestión logística gracias a la automatización de tareas repetitivas que consumen mucho tiempo, como la recolección, el proceso y el análisis de datos.
¿Quiénes deben apostar por formarse o recibir capacitación en este campo académico? Los voceros de las escuelas de posgrado coinciden en que es una disciplina para cualquier tipo de profesional. “La respuesta puede parecer maximalista, pero hoy en día no encuentro una actividad humana donde la ciencia de datos no esté participando. […] Dado esto, tal vez lo interesante es determinar cuál es la aproximación que deben tener los diferentes tipos de profesionales a este tema”, comenta Denegri.
De acuerdo con el vocero de la Escuela de Posgrado de la UTEC, uno de los principales interesados en este tipo de formación deben ser los líderes de las organizaciones, es decir, el C-level. El académico señala que también es necesario que esta formación sea transversal a todo tipo de áreas y rubros.
“Se requieren cada vez más, por ejemplo, profesionales en TI con conocimiento de Data Science, pero también profesionales en áreas como recursos humanos o en industrias como la financiera o la minería. En estos casos, hay un valor en no solo estar al día con las tendencias de la ciencia de datos en general, sino también con sus aplicaciones en la industria”, manifiesta el vocero de la UTEC.
La oferta local de posgrado en este campo está creciendo. UTEC, por ejemplo, cuenta con diversos programas cortos, como Data Science Essentials, y programas dirigidos a las personas encargadas de vincular las áreas de datos con las de negocios, como Data Science for Business. “Pero también hemos desarrollado programas
enfocados en las necesidades específicas de sectores, como es el caso de Data Science for Mining, o programas de machine learning para el sector salud”, dice Stiglich.
La UTEC también tiene dos maestrías. Una en Computer Science, la cual tiene un énfasis importante en Data Science. Además, ofrece un Tech MBA, el cual, según la UTEC, es un programa que genera un vínculo entre los negocios y el uso de la tecnología. La casa de estudios espera contar con unos 250 alumnos inscritos en cursos y programas de ciencia de datos en 2023.
Pacífico Business School también está trabajando el tema. Hoy, la escuela de negocios ofrece un MBA con enfoque en Business Analytics. “Lo que buscamos es preparar mánagers que entiendan el ‘idioma de los datos’ en una fusión con las principales funciones del liderazgo empresarial. Por ejemplo, cuando abordamos el tema de Supply Chain Management, en paralelo desarrollamos el módulo de Supply Chain Analytics. Decimos que no formamos científicos de datos, sino ejecutivos data-driven, que son aquellos que saben cómo tomar decisiones basadas en datos”, dice Denegri.
En el caso de la Escuela de Postgrado de la USIL, esta ha incursionado en el tema con el lanzamiento del Programa Ejecutivo en Minería de Datos, uno que ayuda a los participantes a identificar y reconocer las técnicas y herramientas aplicables en la minería de datos de una empresa para la toma de decisiones. “Para este año, en marzo, planeamos el lanzamiento de otros programas asociados a Data Science, como el programa ejecutivo en Gobierno y Gestión de Datos, el programa especializado en Business Analytics con Python para Ejecutivos y el programa especializado en Inteligencia de Negocios con IA para Ejecutivos. Asimismo, tenemos planificado para inicios del 2024 lanzar el Master of Science in Business Analytics”, detalla Ordoñez.
LA CONSOLIDACIÓN DE LOS CURSOS CORTOS, LA INNOVACIÓN EN LAS MAESTRÍAS
ESPECIALIZADAS Y LA INTEGRACIÓN DE NUEVAS ESPECIALIDADES SON ALGUNAS DE LAS TENDENCIAS QUE VIENEN MARCANDO LA OFERTA DE POSGRADO LOCAL.
En un escenario global de constante cambio, el mantenerse competitivo a través de programas de posgrado es fundamental para los ejecutivos peruanos. De hecho, es lo que exige el mercado. Sandra Cubas, managing director de Cornerstone Group para Perú y Ecuador, detalla que la maestría es un diferenciador importante frente a los empleadores, mientras que los diplomados y cursos cortos siempre suman e indican que el candidato se encuentra en constante aprendizaje.
Hoy, sin embargo, la oferta educativa y las exigencias de cada rubro profesional han cambiado. Mientras que aquellos que aspiran a liderar una gerencia general o desarrollar su emprendimiento siguen prefiriendo los MBA —cuyo programa de corte más integrador permite conocer las distintas áreas de un negocio—, la cantidad de maestrías especializadas en diversas áreas viene creciendo constantemente.
Por ejemplo, Ricardo Pino Jordan, director académico de postgrado de la UPC, señala que cada año lanzan entre 8 y 10 maestrías especializadas con el fin de atender la necesidad que tienen las organizaciones por contar con profesionales especializados en sus campos.
Ante el boom del e-learning en el 2020, las escuelas de posgrado apostaron por crear más programas alternativos a su oferta tradicional. ¿La razón? Giuliana Leguía, directora de Pacífico Business School, señala que, debido a la transformación del mercado laboral, los cursos cortos y los programas de especialización responden muy bien a las necesidades puntuales de capacitación de los profesionales en las que no solo buscan contenidos de vanguardia y únicos, sino también formatos de corta duración, de distintas modalidades —remoto, híbrido o presencial— y con
experiencias internacionales.
En línea con estas necesidades y afianzándose esta tendencia en la oferta de posgrado local, ESAN Graduate School of Business ha ampliado en más de un 40% su oferta de programas cortos, afirmó Peter Yamakawa, decano de esta escuela de negocios. Esto incluye su Programa de Especialización para Ejecutivos, que con cursos de hasta 15 sesiones permite especializarse en más de 15 áreas. En la UPC, mientras tanto, entre el 5% y 10% de su oferta está compuesta por cursos (de 6 horas) y programas nuevos de educación ejecutiva (de 348 horas de duración) cada año, detalló Pino.
Lo cierto es que en las posiciones especializadas se valora mucho que el ejecutivo apueste por aprender temas muy relacionados con su área de trabajo, reconoce Cubas, de Cornerstone Group. También señala que, por lo general, los ejecutivos comienzan con algunos cursos cortos y diplomados relacionados con la especialización
de su perfil; sin embargo, conforme van avanzando en su carrera, se interesan más por maestrías especializadas o un MBA.
Además de ello, Liliana Alvarado, directora de la Escuela de Posgrado de la Universidad Tecnológica del Perú (UTP), señala que el contexto actual ha motivado a los profesionales a buscar ofertas educativas con un enfoque diferente. Y, consecuentemente, las instituciones también han buscado innovar en sus programas. En el caso de la UTP, por ejemplo, la entidad educativa desarrolló un programa de especialización en innovación y aceleración, y otro en gestión de talento humano. Ambos funcionan bajo el formato de laboratorio, lo cual permite poner en práctica
lo aprendido de una manera disruptiva y tiene una duración cercana a siete meses, explica Alvarado.
¿NUEVAS ESPECIALIZACIONES?
Otra tendencia que está marcando el mercado de educación ejecutiva es la necesidad de las empresas de conseguir perfiles que integren diferentes especialidades. “En la consecución de metas, se necesita que las diferentes áreas de un negocio trabajen de la mano y no como islas”, reconoce Yamakawa, decano de ESAN Graduate School of Business.
En esa línea, un estudio realizado por la consultora Page Group indica que, justamente, la demanda de perfiles híbridos —es decir, de aquellos
profesionales que tengan conocimientos especializados en dos áreas que se complementen— creció en más de 60% en el Perú durante 2022. La explicación es que se están generando nuevas necesidades de integración entre distintas especializaciones, sobre todo en roles vinculados con la tecnología, como ciberseguridad, data, producto y diseño.
Asimismo, Yamakawa reconoce que hay rubros transversales que están presentes en todas las áreas de negocio, como análisis de datos, finanzas y gestión de proyectos. Frente a esta realidad, ESAN ha incorporado cursos que permiten integrar diferentes especialidades en sus programas de mediana y larga duración.
LA CAÍDA DE FTX DEJÓ A LA INDUSTRIA CRIPTO HERIDA DE GRAVEDAD. LOS GRANDES EXPONENTES DE ESTE ECOSISTEMA SE JUNTARON EN UNA REUNIÓN INÉDITA PARA ANALIZAR SUS CONSECUENCIAS. LO CIERTO ES QUE ESTE EPISODIO TIENE UN POTENCIAL DAÑINO QUE PODRÍA SER MÁS AMPLIO DE LO ESPERADO.
Batacazo: dícese de un fracaso grande e inesperado que se da en un proceso o actividad en la que se había puesto muchas esperanzas, según la definición oficial de la palabra en el diccionario de la Universidad de Oxford. No hay mejor calificativo para resumir la debacle del exchange FTX, con sede en las Bahamas, cuya aparente ausencia de documentación financiera y la quiebra de más de 100 empresas afiliadas pavimentaron el camino hacia la catástrofe: la compañía llegó a la bancarrota.
Según la analista de tecnología blockchain Chainalysis, había una gran liquidación de FTT, el token nativo de FTX, por parte de otras empresas de criptoactivos, lo que aumentó el pánico. De ahí que la volatilidad en la entrada de divisas aumentara, así como el volumen de transacciones en stablecoins, que creció de manera acelerada el pasado 10 de noviembre ante la
incertidumbre que se experimentaba en las criptomonedas. Como resultado, el precio del bitcoin cayó 14%, mientras que ether tuvo una baja de 17%. Pocas semanas después, surgieron rumores de que el CEO de Binance, Changpeng Zhao (CZ), habría acudido a potenciales inversores en Medio Oriente con el propósito de crear un fondo de ayuda para la industria cripto y así responder de manera más efectiva tanto al colapso de FTX como a futuras eventualidades de ese calibre. Si bien el ejecutivo negó todo lo anterior, no cabe duda de que el sector pasa por el peor momento de su historia. Tanto así, que no es descabellado hacerse la siguiente pregunta: ¿les llegó el final de los tiempos a las criptomonedas?
El cuestionamiento es legítimo si tenemos en cuenta que la base fundamental de esta industria está centrada en la confianza de los usuarios. Para el educador y desarrollador de Bitcoin, Jimmy Song, las cripto demandan ir
más allá de los conceptos cibernéticos, obligando a creer en la competencia de quienes están detrás de los 9.161 activos digitales vigentes en el mercado, según datos de CoinMarketCap. En el caso de FTX hubo “un poco de ambos”.
“La gente confió en FTX y jodió a los clientes. Cuando confías en alguien le das poder hasta de herirte. Esta es la cultura de todas las criptomonedas que han llegado después de Bitcoin. Todo se convirtió en ello: verificar. Te van a joder y es solo cuestión de tiempo. FTX no era competente ni confiable y fue a cero”, dijo Song durante una charla privada a la que Forbes tuvo acceso durante la Conferencia Latinoamericana de Bitcoin y Blockchain (Labitconf), celebrada en Buenos Aires.
En esa misma línea, el fundador de Pixelmatic, Samson Mow, explicó que la debacle de FTX se debió a que el exchange “imprimió una moneda basura de la nada”, la trató como si fuera
El cofundador de Ethereum, Vitálik Buterin, explicó que hasta 90% de las empresas vinculadas al mundo cripto han empezado a utilizar activos que parecen buenos a la hora de dar utilidades, pero que, cual piezas de dominó, empiezan a caer al poco tiempo, dando como resultado las monedas basura o ‘shitcoins’.
algún tipo de activo y luego prestó dinero de ahí. Lo peor del caso es que no es la primera vez que sucede, y aquí es bueno recordar el caso de Terra Luna, que sufrió una caída de 99% en su valor en junio de este año.
Con dos ejemplos tan representativos en tan poco tiempo, Mow no tiene duda de que una situación similar “pasará de nuevo”, aun cuando existan reguladores de por medio.
Para el experto, este actor no puede evitar una caída de proporciones similares a las de FTX, que, dicho sea de paso, estaba repleta de agentes vigilando su actividad.
Por eso mismo, la debacle de FTX causó tanta conmoción. Al respecto, el CCO de la billetera virtual Ripio, Juan Llanos, destacó que su punto de vista en torno a la empresa apuntaba a una compañía aparentemente regulada y con muchas estructuras donde había una explicación clara de cuál era el negocio. El problema llegó cuando “listaron un número de productos de alto riesgo, piezas de apalancamiento y préstamo de tokens, cosas que, en general, la digitalización de las finanzas trata de replicar con las nuevas tecnologías para obtener las ventajas de los servicios tradicionales”.
REGULACIÓN:
¿PROBLEMA O SOLUCIÓN?
El problema con los reguladores es que, muchas veces, no saben si lo que tienen en frente es legítimo o un verdadero fraude. En palabras de Mow, si un desarrollador logra vender la imagen de “artista muy pilo”, puede ser suficiente para convencerlos de que sabe lo que está haciendo, impidiéndoles “oler la mierda así la tengan en la nariz”. Las monedas basura también se tratan de marketing: se perfecciona la forma como se envuelven y se presentan, pero no hacen lo que dicen.
“Muchos usan un activo que parece bueno para las utilidades, pero de pronto empiezan a construirse en bases débiles que empiezan a caer. Hasta 90% de las cripto listadas en CoinMarketCap son basura. Por ello, primero hay que arreglar ese problema, porque la confianza está basada en el modelo general”, subrayó el cofundador de Ethereum, Vitálik Buterin.
Para los expertos, lo que Satoshi Nakamoto hizo al crear Bitcoin fue definir las reglas del mundo cripto y, a partir de ahí, muchos copiaron esa idea y trataron de hacerla a su manera, dando origen a una moneda basura o shitcoin. En resumen, son proyectos cripto que tratan de ser descentralizados y, en ese objetivo, la mayoría fallan.
¿Qué trata de hacer la gente invirtiendo en esto? Hacerse ricos como si apostaran en un casino. El problema es que la mayoría de la población que invierte en cripto está dejando su capital guardado en un exchange y “no están aprendiendo la lección”, porque se puede caer en cualquier momento.
Unido a ello, en el caso de FTX había promesas a los reguladores. Según explicó Llanos, estaban reflejadas en representaciones en protección de activos, pero no había garantía de que los fondos fueran retornados. “En ese servicio tradicional, como yo lo veo, el fallo fue la inhabilidad de cumplir y poner tokens como un colateral. Además de retener activos por separado y proteger activos, había muchas políticas de regulación que se están descubriendo ahora. Fue un fallo humano”, apuntó el experto.
En escenarios como estos entran a colación figuras como la Comisión de Bolsa y Valores (SEC por sus siglas en inglés), cuya notoriedad se debe a que, en algún punto, cualquier compañía ligada al mundo financiero puede convertirse en sujeto de vigilancia, por lo que todas deben tener estados financieros. De ahí se verifica que todo esté bien, aunque también se debe tener en
cuenta que pueden estar sujetos a casos de corrupción.
Como resultado, Buterin sostuvo que la industria debe moverse a un mecanismo de intervención humana a control exógeno, aspecto que los smart contracts proveen. “Eso te permite verificar tú mismo en vez de confiar solamente. Lo malo es que necesitas un experto que pueda leer ese código, entonces se asignan más responsabilidades a los decodificadores que a los mismos desarrolladores”, explicó.
La intención es clave, porque no se trata de reparar algo, sino de crear todo un proceso que apunte a remover los controllers que actúen como intermediarios para los individuos inmersos en este ecosistema, cuyo rol se debe centrar en no confiar y verificar. Si bien esto hace que los proyectos de finanzas descentralizadas (DeFi) tengan sentido, lo sucedido con Luna genera un bache en dicha estrategia.
“Puedes darte cuenta por los códigos. En los sistemas de smart contracts todo se basa en ello [ ]. Siempre debemos confiar en alguien, pero la clave es entender la filosofía del negocio. Ganar es encontrar la manera de conectar con el mundo real”, dijo Buterin.
LA DESCENTRALIZACIÓN COMO FACTOR DE EMPODERAMIENTO Para Jimmy Song, la descentralización es empoderar al individuo y darle el derecho de controlar su valor. No obstante, aquí viene otra pregunta capciosa… ¿Cómo hacer un código que no tenga un central controller? No cabe duda de que toda moneda tiene un génesis y, por consiguiente, va adquiriendo diferentes niveles de confianza. Si vamos por ese camino, se debe tener en cuenta que el rol de los desarrolladores busca hallar una nueva versión del código… Hay que enseñar a la gente a aprender estas lecciones.
“Nada en la vida es blanco y negro. Si podemos entender que el objetivo principal es la seguridad y que puedas
Junio 2017
US$ 15,500 millones
Noviembre 2022
Desde junio de 2017, la capitalización de mercado se ha incrementado 5,290%.
US$ 835,400 millones
intentar cosas que, eventualmente, se van a cristalizar para encontrar una funcionalidad, la honestidad intelectual es un activo clave. Hay un punto donde todo debe estar más embebido”, añadió el desarrollador.
No obstante, Buterin recalcó que “hay roles para todo esto”, detallando que estas acciones deben tener seguimiento. De ahí que la supervivencia de un mecanismo descentralizado es que todo fluya como debe. Con respecto a FTT, el cofundador de Ethereum lo tiene claro: ni siquiera tenía una pretensión de descentralizar.
“Una cosa es descentralizar o centralizar, y otra es la calidad de los activos. FTT era una shitcoin y Luna estaba hecha de aire [ ]. Como comunidad, debemos tener la autocustodia como una posibilidad. Depositar tus monedas en un exchange no es una opción lógica. Debes estar pendiente de las alternativas impuras y las alternativas buenas”, sostuvo.
En esto concordó Song, quien aseguró que cualquier proyecto que busque descentralizar debe “verificar sus
cosas primero”. Esto habilita al usuario para hacer su proceso de double-check De lo contrario, todas sus monedas se irán a cero. “Si alguien controla el código y lo cambia a lo que quiera, es una shitcoin. Si tienes que confiar en alguien, por definición, ese proyecto está centralizado”, aseveró.
El gran problema con los proyectos que venden shitcoin es que tratan de actuar como empresas donde lo importante es tener en quién confiar, lo que lleva a que nadie verifique nada: ni de dónde viene el dinero ni a dónde va. Ese es el problema en el que concuerdan los expertos, pues es una cultura que viene creciendo en los últimos 10 años y representa lo opuesto que se quiso hacer con el nacimiento de Bitcoin.
“Hay una razón por la que estas empresas son diferentes, y en un punto, sacan esas shitcoin sin una filosofía detrás. Es bueno ser de perfil bajo y entender que ofrecemos un servicio que debe ser mejor que los bancos centrales, y no se trata de reemplazarlos con gente que haga una shitcoin y
luego caiga”, comentó el ejecutivo de desarrollo de negocios del exchange estadounidense Kraken, Alejandro Palantzas.
Queda claro que un proyecto cripto no necesita tener una implementación demasiado llamativa. De acuerdo con Mow, las iniciativas legítimas son diferentes porque tratan de educar a la gente. Según el experto, es muy común decir que hay que sacrificar la seguridad para innovar. Es decir, tratar de hacer un bitcoin sin hacer un shitcoin Muchos no lo entienden, pero “se trata de tener tu billetera y controlarla”.
“Esa es la lección: aprende a verificar tu propia acción por ti mismo; de lo contrario, es cuestión de tiempo para que te jodan. Si no quieres aprender a verificar, no mereces tener dinero soberano. Hay que ser más tóxico y decirle a la gente lo que no quiere oír”, concluyó Song.
Todo parece indicar que la solución está en empoderar al usuario y enseñarle a controlar su dinero y su valor
mediante el uso de criptomonedas. El gran problema está cuando las bases de esta son tan volátiles como las de FTT o las de Luna. ¿Cómo pueden saber aquellos que compran un activo digital que no se trata de una shitcoin? Al día de hoy, son pocos quienes pueden responderse a sí mismos esa pregunta.
Prueba de ello es la caída en el valor de bitcoin, que ya se ubica en US$ 16.000, cifra muy lejana a los US$ 69.000 que logró hace apenas un año. El temor de que se repita un caso como el de FTX, con escenarios de alta volatilidad que impacten directamente en el valor de las cripto, o que se aprovechen de estas para montar esquemas piramidales, es enorme.
Los mismos líderes del ecosistema cripto son conscientes de que aún queda mucho por aprender en la industria, pero, mientras tanto, las heridas que han dejado casos tan mediáticos y negativos dejan en entredicho la posibilidad de que ese aprendizaje llegue antes de que la debacle sea definitiva. En esta historia todavía quedan varios capítulos por contar.
PUESTO EMPRESA
El clima laboral es fundamental para cualquier organización. Potenciarlo y mejorarlo es vital para captar y retener talento. Justamente, a fin de conocer los avances y logros que tienen las empresas en este terreno y en otras áreas de los recursos humanos, Forbes Perú presentó en exclusiva los resultados del ranking “Los Mejores Lugares para Trabajar Perú 2023”, elaborado por la consultora Great Place To Work Perú (GPTW).
En el ranking de este año se reconoció e incluyó a un total de 60 compañías (en total, postularon 200). Estas organizaciones fueron clasificadas en tres categorías: empresas de 10 a 250 trabajadores, empresas de 250 a 1.000 trabajadores y empresas de más de 1.000 trabajadores. Cabe indicar que el ranking es el resultado de la aplicación de la encuesta Trust Index y del cuestionario Culture Audit en las organizaciones, ambas herramientas estandarizadas y
GPTW.
“FORBES PERÚ” PRESENTÓ EN EXCLUSIVA LOS RESULTADOS DEL RANKING “LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR PERÚ 2023”, ELABORADO POR LA CONSULTORA GREAT PLACE TO WORK PERÚ. HILTON, DHL Y PLAZAVEA & VIVANDA LIDERARON LAS CATEGORÍAS.
sondeos fueron efectuados entre el 20 de septiembre de 2021 y el 30 de septiembre de 2022.
¿Qué cambios trajo este ranking en 2023? De acuerdo con Milagro Olivares, líder de clima y cultura de Great Place To Work Perú, en la edición de este año se incrementó en 17% la cantidad de empresas postulantes. Además, 30 de las 60 empresas reconocidas en el ranking tienen a más del 50% de sus colaboradores en modalidad de trabajo remoto o híbrido. Asimismo, 21 firmas incluidas en el ranking tienen más de 50% de mujeres en planilla. No obstante, las mujeres tienen una presencia de más de 50% en cargos directivos en solo 14 de las 60 organizaciones, indicó Olivares.
Además, el porcentaje de aceptación general (el resultado global que cuantifica la percepción de los colaboradores de la organización respecto de su ambiente de trabajo) de las 60 empresas es de 91%. “Esto significa que, en esas empresas, el 91% de sus colaboradores considera que es un gran lugar para trabajar. Además, las 60 empresas registran una Gestalt (valoración general que apela al vínculo emocional del trabajador con la organización, que complementa la percepción racional) de 94%”, comentó la ejecutiva.
Por otro lado, el ranking de 2023 mostró que existen brechas de más de 15 puntos porcentuales entre las 60 organizaciones destacas y el resto de las firmas que postuló. Esto se aprecia en temas como beneficios únicos, capacitación y entrenamiento, cultura de reconocimiento y compensaciones justas. Otro dato interesante es que el 95% de las empresas reconocidas cuenta con responsables y/o embajadores encargados de fomentar la equidad, diversidad e inclusión.
En las tablas que acompañan a este artículo, el lector podrá conocer las tres categorías en las que se divide el ranking de “Los Mejores Lugares para Trabajar Perú 2023”.
CONSTRUIR UN MODELO DE TRABAJO QUE SEA HÍBRIDO EN FUNCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL COLABORADOR Y LAS METAS DEL NEGOCIO ES HOY UNA DE LAS PRIORIDADES DE LAS COMPAÑÍAS. LAS EMPRESAS DE RUBROS HIGH TECH O BANCA, O AQUELLAS QUE SON MULTINACIONALES O GLOBALES, TIENEN LAS PRÁCTICAS MÁS AVANZADAS DE FLEXIBILIDAD EN EL MERCADO PERUANO.
Si hace unos tres años le dijeran que trabajar desde cualquier lugar sería un factor decisivo para aceptar o rechazar una oferta de trabajo, lo más probable es que no se lo creería. Lo que vemos ahora es que el 47% de los trabajadores latinoamericanos renunciaría a sus puestos por mejores salarios, oportunidades profesionales y flexibilidad, según una encuesta de EY. Asimismo, dos terceras partes de los empleados ven como relevante que la cultura de su compañía aliente el trabajo flexible, de acuerdo con un estudio de Mercer.
Definitivamente, la pandemia le dio ese impulso a las organizaciones para que adopten el trabajo a distancia y, con ello, implementen nuevas estrategias de gestión del capital humano.
Esto ha marcado un punto de no retorno en cuanto a la exigencia de flexibilidad. Así, el balance de la vida laboral y familiar se consolida por tercer año consecutivo como el segundo motivo más valorado por los colaboradores entre los 60 Mejores Lugares para Trabajar de este año, elaborado por Great Place To Work (GPTW), según comenta Milagro Olivares, líder de Clima y Cultura de GPTW Perú.
Pero los retos para las compañías son bastante grandes, en momentos en que la flexibilidad está teniendo un peso similar a la retribución económica. Pilar Quinteros, gerente senior de consultoría de EY Perú, señala que el gran desafío es establecer la modalidad adecuada de trabajo híbrido, que se configurará dependiendo del giro del negocio y estilo de liderazgo, entre otros factores.
Se ha hablado mucho de la ‘rivalidad’ entre las oficinas y el trabajo remoto. Lo cierto es que el esquema flexible demanda una mezcla entre ambas modalidades de trabajo. En este contexto, aclara Quinteros, no solo entra a tallar la frecuencia de días sino también la modalidad de trabajo, los roles compartidos y los diferentes esquemas que no son rígidos. “No solo depende de lo que dictamine la organización, sino de lo que los colaboradores puedan proponer. Es una calibración de ambas partes para lograr los objetivos del negocio”, añade.
¿Cuánto ha avanzado la adopción del trabajo híbrido en el Perú? Cerca del 53% de compañías en el país viene manejando el esquema de trabajo híbrido, donde la mitad de esas empresas brinda hasta dos días a la semana de trabajo a distancia y un 40% entre tres y cuatro días, de acuerdo con un estudio de Marsh en el 2022. Justamente, Lina Yupanqui Oliveros, consultor de Beneficios en Mercer Marsh, señala que algunas compañías han retornado el total de sus operaciones al formato presencial y otras continúan bajo el esquema de trabajo híbrido y piensan mantenerlo de forma indefinida. Según la experta, un grupo más pequeño ha decidido mantenerse en un esquema 100% virtual, porque desde su visión lograron la
adaptabilidad, el modelo les funcionó, generaron eficiencia en costos (ya no tienen que incurrir en gastos de alquiler de oficina) o cuentan con una cultura flexible y tienen que estar alineados, o deben cumplir con lineamientos corporativos globales.
Para Quinteros, nos encontramos en una página de construcción, lo que significa un aprendizaje de nuevas formas de organizarnos. De acuerdo con la especialista, esto es particularmente marcado en una región como América Latina, en la que se valora mucho el contacto físico. “En nuestra experiencia no observamos una fórmula única, sino varias funcionando al mismo tiempo, que varían dependiendo de la naturaleza del negocio. [ ] Las empresas están incorporando a los equipos con voz y voto [para definir] cuál sería la mejor manera de operar”, añade Quinteros.
Generalmente, las empresas pertenecientes a sectores como high tech o banca, o aquellas que son multinacionales o globales y cuentan con una visión más innovadora, son aquellas que suelen tener las prácticas de flexibilidad más avanzadas en el país, indica Yupanqui, de Marsh. Justamente, la cultura, la realidad y los perfiles de profesionales que trabajan en estas firmas se alinean a estos esquemas de trabajo o cuentan con un alto nivel de madurez en la gestión de planes de beneficios para colaboradores.
Por ejemplo, DHL Express Perú cuenta con una política de flexibilidad de 50% de trabajo remoto (que ya realizaba antes de la pandemia) y 50% de labor presencial semanal, lo cual ha significado dar las facilidades para que cada área elija los días asignados al trabajo presencial. “Este proceso ha sido gradual [ ]. Cada área, conversando con su equipo, decide cuál es la periodicidad que tomarán y los días para ir a las oficinas. Esta política está implementada para todas las áreas administrativas y la mayoría de áreas
operativas”, explica Mauricio Martínez, director de Recursos Humanos en la compañía. Martínez también resalta que este plan se basa en la comunicación y la confianza en los colaboradores, y reconoce que el trabajo híbrido ha tenido alta aceptación por sus colaboradores, logrando altos niveles de satisfacción (más del 97%).
Las compañías que ponen al centro al colaborador están adaptándose también a la nueva ley de teletrabajo, que entra en vigor a partir de este año y cuyo reglamento aún está pendiente de ser publicado. “Sabemos que será un gran reto como cualquier proceso de adaptación a la norma, pero resulta inminente para aquellas organizaciones que decidan permanecer bajo este modelo de trabajo”, acota Yupanqui, quien también señala que no hay que perder foco en que la desconexión digital es vital para realmente impactar positivamente en los trabajadores.
En este escenario, ¿cuáles son las prioridades en la agenda de gestión del talento de las organizaciones que operan en Perú? De acuerdo con Quinteros, entre ellas figuran el modelamiento cultural para reinventar y evolucionar la experiencia del colaborador, la construcción de modelos de trabajo híbrido y el liderazgo reinventado (basado en la confianza y la evolución del otro). Justamente, el estudio de GPTW precisa que entre los 60 Mejores Lugares para Trabajar de este año se ha creado una cultura que empodera a las personas en decisiones relacionadas con su trabajo, mientras los jefes incentivan las ideas y sugerencias de sus equipos, señala Olivares de GPTW Perú. Según los resultados que se desprenden del ranking de GPTW Perú, añade la ejecutiva, el 73% de los colaboradores de las empresas tiene “muchas y varias oportunidades” para proponer y desarrollar nuevas y mejores maneras de hacer su trabajo.
CONECTÓ CON EL PÚBLICO NACIONAL COMO POCAS PELÍCULAS LO HAN HECHO. PARA SU DIRECTOR, CÉSAR GALINDO, ES AHÍ DONDE RADICA EL VERDADERO VALOR DEL CINE.
Las ilusiones y la inocencia de la edad temprana acercaron a César Galindo al cine. Y a medida que creció, descubrió en el séptimo arte, primero, un mundo fascinante; después, un poderoso medio para expresar sus inquietudes. Sus recuerdos de infancia en Cusco le dieron elementos para escribir y dirigir la película que logró el hito de permanecer en la cartelera comercial: Willaq Pirqa, el cine de mi pueblo Para el realizador que creció en la ciudad ayacuchana de Puquio, este
logro significa mucho en lo individual y en lo colectivo porque habla del momento que vive el cine peruano. “Estamos en ese proceso de encontrarnos a nosotros mismos; de mostrar que podemos escribir nuestra historia con nuestra propia mano, sentirla con el corazón y hablarla en nuestras propias lenguas”.
Desde que comenzó su trayecto en el ámbito cinematográfico, tras haber estudiado arquitectura, Galindo tuvo el deseo de realizar un largometraje enteramente en quechua. Ya había dado un paso importante con un corto, manifestación que surgió de una
profunda investigación que hizo sobre los pueblos aborígenes de América.
“Nunca tuve interés de mostrar el quechua como una anécdota o algo folclórico, porque se debe utilizar con todas sus sutilezas y abstracciones; entenderse como un idioma vivo, una cultura viva”, asegura en voz alta Galindo, poniendo acento en el derecho que todos los seres humanos tenemos de desarrollarnos a partir del respeto a nuestros orígenes.
La película narra la historia de Sistu, un niño de una pequeña comunidad campesina en la serranía peruana que descubre la magia del cine. Este encuentro es para él un puente con otra realidad, con la cual conectará a través de relatos universales. Pero también pondrá en evidencia grandes desigualdades, así como la ausencia de la cosmovisión andina y del quechua en la tradición cinematográfica.
y virtudes. Porque así somos: seres que sueñan, que hablan del amor, que son poesía y metáfora”, ahonda desde Suecia, el país al que llegó hace tres décadas para formarse como cineasta.
Willaq Pirqa (“la pared que habla”) refleja un trabajo hecho con dedicación y maestría, lírico en imágenes y sensaciones. La filmación tuvo lugar en Maras, Pacahuaynacolca (a 3,850 m. s. n. m.) y Chequereq, en Cusco, bajo la imponente divinidad de las montañas, los apus que protegen y alientan al joven protagonista con su presencia.
EL QUECHUA SE EXPRESA COMO PARTE CENTRAL DE UNA CULTURA VIVA ENWILLAQ PIRQA, CON SUS ABSTRACCIONES Y SUTILEZAS, AFIRMA CÉSAR GALINDO.
Encontrar al actor nato que transmitiera con veracidad la personalidad de Sistu, reconoce Galindo, fue uno de los mayores desafíos, al igual que localizar al resto del reparto, porque hay pocos actores en la sierra que hablen quechua.
El director ha tomado la oportunidad que ofrece el cine para cuestionar diferentes aspectos de la sociedad, al igual que las posibilidades creativas para retratar la esencia humana. “Con todos nuestros sonidos, deficiencias
A unos días de comenzar el rodaje, el cineasta conoció a Víctor Acurio, en aquel entonces de 12 años, quien hablaba perfectamente quechua y español, además de hacerlo con un desparpajo y una franqueza que cautivaron tanto a la producción como a los espectadores.
Premio del Público a Mejor Película.
Premio del Jurado del Ministerio de Cultura a Mejor Película Peruana.
Premio de la Comunidad PUCP a Mejor Película, “Hecho en el Perú”.
Hoy, con 17 años, ha mostrado ante los medios la firme convicción de hacer una trayectoria profesional en el cine.
“Me dio mucho gusto ver a Víctor y los demás actores entre las luces y la atención del público. Willaq Pirqa ha sido una escuela para ellos”, expresa Galindo, convencido de que para construir una sociedad más justa y próspera hay que apoyar el desarrollo intelectual de la juventud. Y destaca la importancia del cine en la identidad nacional:
“Antes venían las grandes productoras cinematográficas y nos filmaban, pero no teníamos la posibilidad de dar la versión de nuestra propia historia. Ahora podemos contarnos a nosotros mismos cómo nos vemos”.
La esperanza de César Galindo de ver una industria consolidada se finca en crear un vínculo inquebrantable con los públicos locales y en tocar todos los rincones del planeta con obras hechas en Perú.
“WILLAQ PIRQA” GANÓ TRES PREMIOS EN EL FESTIVAL DE CINE DE LIMA:
LA MORFOLOGÍA DE UNA CORRIENTE MUSICAL QUE INTEGRA RITMOS PERUANOS ES DESVELADA POR MANONGO MUJICA, MIEMBRO FUNDADOR DE UNA DE LAS BANDAS MÁS LEGENDARIAS E INNOVADORAS DEL PAÍS: PERUJAZZ.
Suena una chicharra. Una voz en el altoparlante da las últimas indicaciones a la audiencia reunida en el Gran Teatro Nacional del Perú. Tras una serie de sonidos que evocan la región altoandina, se levanta el telón y se ve a Manongo Mujica estrellar sus baquetas en los platos de su batería.
Así comienza el concierto de una banda que busca reflejar la diversidad cultural del Perú a través de una fusión musical tan particular que solo alguien como Mujica, uno de los miembros fundadores de Perujazz, nos puede explicar.
¿Cómo y por qué surge Perujazz?
Nace hace más de 40 años, porque como músicos sentíamos que necesitábamos escuchar el sonido del Perú. La pregunta era “¿cómo suena el Perú?”. Perú es un país muy antiguo, con una cultura variada, en donde hay una riquísima amalgama de mundos que
obviamente tiene una vibración, una sonoridad y una enseñanza. Entonces nosotros, como jazzistas improvisadores, dijimos: “Qué mejor que tomar como materia prima para nuestra música las raíces del folclore peruano, los ritmos afroperuanos como el festejo, el landó, la marinera; en la música andina, el huayno, el carnaval; y en la música de selva, sobre todo el legado chamánico, ritual”.
Entonces, para usted, ¿cómo suena el Perú?
A contrastes. A un territorio diverso y fragmentado. Quizá la música es una metáfora del caos y el orden, pero también de la reconciliación de estos opuestos a través del sentimiento. Yo creo que la música es el elemento que va a unir estos opuestos.
¿Qué representan para la banda los sonidos andinos?
Es una sonoridad muy única que hemos captado en la banda, y el
saxofonista tiene mucho que ver en eso. Jean Pierre, no solamente con Perujazz sino también en otros trabajos personales, trabajó fuerte para recopilar el sentido de lo andino, más que una investigación intelectual o antropológica.
Por mi parte, siempre he tratado de buscar el origen de las cosas, de los sonidos, de las culturas. Entonces fue así como nos interesamos en cómo transmitir este lado ritualista, este lado del misterio, que Julio ‘Chocolate’ Algendones también tenía; de crear
una mística alrededor de un país tan complejo y fascinante como el Perú.
¿Cómo inicia y culmina el proceso creativo de Perujazz?
Trabajamos de una manera muy democrática, improvisamos mucho. Lo que hacíamos era que grabábamos las improvisaciones y, sobre la escucha, le dábamos orden al caos; así fueron naciendo temas emblemáticos que hasta la fecha tocamos, como la Chincha saudita, que es un tema en el cual tuvo mucha influencia la maestría
percusionista de nuestro fallecido compañero ‘Chocolate’. Perujazz ha tenido la creatividad para incorporar elementos de la música popular con elementos como el blues, como el funk, como el rhythm and blues, como el rock —por supuesto—, pero siempre cuidando el folclore nuestro.
¿Qué significa para ustedes el jazz? El jazz siempre ha sido una música para minorías, quizá en eso está su encanto porque es una cosa íntima.
Es un género que nació como un canto de protesta ante la esclavitud en Nueva Orleans y eso lo puedes aplicar también a América Latina.
El jazz nace como una protesta o como una música de mucho sufrimiento, pero también de mucha alegría y de mucho coraje para cantar las verdades de opresión y las verdades de éxtasis a las cuales el ser humano puede llegar. Es vivir en el momento, resolver situaciones como vengan. Pero, todo esto con mucha gracia, con swing, con soltura y, al mismo tiempo, con carácter.
“La música de Perujazz es el resultado de una escucha profunda a las raíces de nuestra cultura”, MANONGO MUJICA
¿En dónde radica el valor de la fusión musical que realizan?
Nunca se había fusionado, por ejemplo, el cajón peruano. Este instrumento fue creado durante la Colonia, cuando la inquisición española se dio cuenta de que a través de los tambores las personas de la cultura afroperuana se conectaban con sus deidades.
Al estar prohibidos los tambores, las personas comenzaron a utilizar las cajas de los vinos o las frutas; así nació un instrumento maravilloso que la banda incorporó desde un principio. Este aportó un sonido único porque no teníamos piano. La música de Perujazz es el resultado de una escucha profunda a las raíces de nuestra cultura.
¿Qué esperan del público en su gira Europa Tour 2023?
Tras actuar con éxito en Europa durante enero y parte de febrero, PeruJazz se presentará en el Teatro Peruano Japonés de Lima el próximo 23 de febrero.
No es la primera vez que vamos a Europa, esta sería la tercera. Tuvimos dos grandes giras, una que duró cerca de cuatro meses y culminó en el Festival Internacional de Umbría, que es el festival de jazz más importante en Italia. La segunda, Umbría nos volvió a contratar y tocamos después de Sting. Ahora regresamos después de muchos años con otro formato y nuevos integrantes.
De los fundadores originales quedamos Jean Pierre Magnet, él en el saxofón y yo en la batería; Andrés Prado en guitarra eléctrica, Julio Zavala en bajo y César ‘Pudy’ Ballumbrosio en percusiones, violín y zapateo.
Andrés es un guitarrista de un virtuosismo y de un conocimiento del folclore andino y amazónico realmente fuera de serie. ‘Pudy’ es hijo de don Amador Ballumbrosio, zapateador-violinista que curaba a la gente con su música. Julio es un joven compositor muy talentoso.
El interés de la banda está en tocar el corazón del público europeo; nos sentimos como una embajada cultural que va llevando un mensaje peruano muy intenso, muy fuerte sobre muchas culturas que conviven en este país que nos vio nacer.
Asentado en Ginebra, el hotel The Woodward alberga en sus instalaciones al Guerlain Spa, un palacio de lujo orientado al logro del bienestar que bien podría considerarse como pináculo del wellness en el destino suizo.
Este spa forma parte de las instalaciones del Club Woodward, programa de bienestar deportivo que se extiende en dos plantas para sumar 1,200 metros cuadrados de superficie.
El apartado dedicado al Guerlain Spa incluye seis salas de tratamientos (una de ellas para parejas) donde la sapiencia de la maison francesa perfila consultas personalizas que derivan en masajes, faciales, sesiones olfativas y experiencias de maquillaje que depositan en la piel los beneficios la cultura de belleza Guerlain, forjada desde 1828, hace casi dos siglos.
Hospedarse en The Woodward, el miembro más joven del portafolio de hoteles de Oetker Collection, permite acceder directamente a este espacio.
Al arribar a las instalaciones del Club Woodward y del spa se descubren instalaciones de avanzada que incluyen la piscina techada más grande en Ginebra, salas de vapor, saunas, duchas de nieve y con cubos de hielo, además de una tina de hidromasaje y dos baños suecos.
Este espacio gana un lugar en la agenda al visitar Ginebra. Abre todos los días a partir de las 7 a.m. y hasta las 10 p.m.; los tratamientos del Guerlain Spa están disponibles a partir de las 10 a.m. y hasta las 7 p.m.
“EL MEJOR COCINERO DEL MUNDO” ALISTA EL RESTAURANTE DE SUS SUEÑOS. ES UNO QUE SE APEGA A LA EVOLUCIÓN DE SU PERSONA, A SUS GANAS DE EXPLORAR OTROS TERRENOS Y A SEGUIR ROMPIENDO ESQUEMAS.
Pasaron 14 años para poder conversar nuevamente con David Muñoz. La primera vez fue tras las bambalinas de Madrid Fusión 2008, después de ser condecorado como cocinero revelación. Ahí compartió su asombro por el reconocimiento, que llegó a tan solo 12 meses de abrir DiverXO, su restaurante insignia. El enfant terrible de la gastronomía española comenzaba
a brillar con luz propia. Hoy, sus ojos aún reflejan unas ganas inauditas de comerse al mundo. Y sus expresiones delatan la arrolladora certeza de que puede conseguirlo.
Las adversidades, la experiencia y el tiempo han robustecido la seguridad con la que se conduce quien por dos años consecutivos (2021 y 2022) encabezó el top del ranking “The Best Chef Awards”. DiverXO se fundó en un barrio pequeño y con recursos
financieros limitados, pero la genialidad pródiga de Dabiz (como se ha hecho llamar el cocinero) y su persistente búsqueda de la perfección dentro y fuera de la cocina, rápidamente lo convirtieron en un referente culinario.
La de DiverXO es una historia de evolución constante a nivel gastronómico y conceptual. El restaurante se mudó dos veces a espacios cada vez más amplios y hoy es el único en Madrid que posee tres estrellas Michelin.
Las pausas por la pandemia sirvieron a Dabiz para fortalecer el back office del negocio con talento fuera de la gastronomía; también para reflexionar sobre sí mismo y tomar decisiones radicales.
“Me senté con mis personas más importantes, entre las que está Cristina Pedroche [su esposa], y les dije que, después de estar tantos años con DiverXO, de haber logrado varias cosas y de haber obtenido tantos reconocimientos, me costaba encontrar un motivo para seguir con un lugar que copaba el 80% de mi tiempo, de mi vida. Tenía claro que quería hacer otras cosas”, rememora el chef, y agrega con agudeza: “Solamente continuaría si fuésemos capaces de construir el restaurante de mis sueños, lo cual representaba un costo muy alto en todos los niveles”.
Al cabo de un año, las condiciones estaban dadas para poner en marcha el proyecto. Y es que, “en el mundo XO, todo lo que parece imposible, cuando se verbaliza, casi siempre ocurre”. El nuevo DiverXO estará inmerso en un bosque situado a 20 minutos de Madrid y su inauguración está prevista para el primer trimestre de 2024.
El restaurante contará con 1,300 metros cuadrados más que su actual ubicación (en el Hotel NH Collection Madrid Eurobuilding); tendrá un aforo máximo de 40 comensales e incluirá un txoko (espacio pequeño) con cocina creativa y tres terrazas.
La propuesta gastronómica será versátil e insurrecta. El objetivo, en palabras de Dabiz, es rescindir el concepto de alta cocina para dar paso a experiencias que no tengan punto de comparación; a una puesta en escena apegada a sus ideales actuales. “Porque me siento un cocinero diferente, una persona diferente de la que abrió DiverXO hace años”, recalca el chef durante la charla que tiene lugar en Mérida, donde se dio cita para participar en el Festival Sabores de Yucatán,
y las actividades alrededor de los Latin America’s 50 Best Restaurants. Yucatán es uno de los destinos predilectos del chef español, por sus paisajes, su historia y, por supuesto, su gastronomía. “Nos hemos vuelto locos con la muestra de modernidad y la tradición de cocineras mexicanas. Conocí el restaurante Kinich, en Izamal, y me encantó ver cómo el hijo de la dueña, siendo tan joven, está muy involucrado en el negocio. Eso quiere decir que hay relevo generacional, lo cual es importantísimo para la cultura de un país”. Comer, viajar, descubrir sabores nuevos y comprender la cultura de países con gran arraigo gastronómico como México, son algunas de las actividades que Dabiz Muñoz disfruta al máximo. “Más que coger alimentos y llevarlos a mi cocina, quiero entender
otras culturas. Eso es lo que realmente te hace crecer como cocinero”. Con ese discernimiento, la osadía de propiciar encuentros insospechados, y un sentido único de la hospitalidad y la sostenibilidad, expande su cosmos creativo y alista el nuevo DiverXo.
DiverXO es el núcleo del UniverXO de Dabiz Muñoz, que está formado por conceptos gastronómicos rompedores. El integrante más nuevo, RavioXO, a solo seis meses de su apertura consiguió su primera estrella Michelin. Aquí, el menú gira alrededor de “dumplings hechos de forma individual, única y artesanal”.
GoXO, surgido en plena pandemia, fue un parteaguas con food trucks y venta de productos en línea. Mientras, StreetXo genera gran expectación con su reubicación.
“Estoy enfocado en el restaurante que quiero tener ahora. Me siento un cocinero y una persona diferente, y DiverXo también será otro”
DABIZ MUÑOZ
Bajo la mirada clásica y sofisticada de su lente han posado lo mismo modelos para las grandes casas de moda como Chanel, Chopard o L’Oréal, que celebridades como Maluma, Paris Hilton, Coco Rocha o la actriz de origen canadiense Whitney Peak. Es así como Jacques Burga ha comenzado a forjarse un nombre dentro de la industria de lujo internacional como fotógrafo.
Durante una corta estancia en su natal Lima, poco antes de regresar a París, en donde reside desde hace seis años, Burga se encuentra con Forbes Life para desvelar momentos importantes de su trayectoria.
Desde sus primeros años de vida, Jacques Burga supo que tenía una especial atracción por la fotografía y el universo de las luxury brands, aunque primero estudió Ingeniería Empresarial porque, dice, lo que se aprende en esta profesión enfocada a los negocios lo puedes aplicar a cualquier disciplina.
Sin embargo, desde sus días en la universidad, una cámara Canon ya lo acompañaba a todas partes. Así que, al terminar sus estudios, el futuro estaba claro: el stylish, la moda y la fotografía, junto con Europa, parecían trazar un solo camino.
Fue de esa forma como aterrizó en Londres para matricularse en el Condé Nast College y después partir a un internship en Vogue París. Desde antes, Jaques ya había asistido a distintas semanas de la moda en Europa y la estética clásica que caracteriza al Viejo Continente lo seducía sin entender muy bien por qué. De ahí que su llegada a esas tierras, lejos de representarle un choque cultural, le fuera algo natural, familiar.
“Mi estilo personal y de fotografiar siempre han ido con Europa. Los elementos y hasta la forma de maquillar, de peinar, la ropa; todo, siempre me llevaba para allá”, reflexiona por un
Por Manuel GrajalesEL NOMBRE DEL FOTÓGRAFO LIMEÑO JACQUES BURGA DESPUNTA EN LA ESCENA DE LA MODA INTERNACIONAL GRACIAS A SUS COLABORACIONES CON LAS FIRMAS DE DISEÑADOR MÁS EXCLUSIVAS.
momento quien tuvo su primera gran asignación con Vogue Alemania y que desde entonces ha retratado para renombradas revistas de moda en distintos países del mundo.
Las puertas para hacer fotografía comercial han estado abiertas para Jacques Burga. Incluso, ha realizado algunas exhibiciones bajo ese enfoque. No obstante, él va más allá en busca de resaltar la belleza de las personas lejos de los cánones y lograr que ellas transmitan, a través de una imagen sin movimiento, la verdadera naturaleza de su esencia individual.
“Perú me parecía un lugar perfecto para impulsar un proyecto como Faces”
“No me gusta que se sientan obligadas a verse de una manera e intenten cambiar lo que son. Disfruto el desafío de hacerlas sentir libres y capturar ese momento”, dice al cuestionarlo sobre su labor profesional.
Por supuesto, los distintos proyectos fotográficos en los cuales ha estado involucrado siempre demandan ciertos parámetros, bien sea que se trate de hacer retratos para una firma de modas o para alguna revista; sin embargo, sobre estos objetivos a cumplir plasma su propio sello en cada foto que realiza con modelos profesionales o celebridades.
Reconoce que, con estas últimas, la aproximación es distinta porque no posan igual que como lo hace un modelo. Es en el reto de destacar la personalidad de esas figuras públicas en donde él encuentra mayor satisfacción.
Eso ha permitido a Burga llamar la atención de firmas como Chanel, la cual el año pasado lo buscó para incluir algunas de sus fotografías en un libro de alta joyería protagonizado por Whitney Peak. “Admiro mucho a la marca y que mis imágenes estén en uno de sus table book fue algo genial”, expresa conmovido.
Esto es parte de los proyectos más recientes en los cuales ha estado involucrado Burga, al igual que la exposición Faces, la cual desarrolló en colaboración con Johnnie Walker. “Estuve pensando en lo que implica el nombre de la muestra: es realzar los rostros, las expresiones de personas reales, de quienes están destacando en su entorno inmediato o a nivel internacional”, comenta.
Algunos de esos participantes son Camila Basurco, Sassa de Osma y Anniss Yucra, entre 20 nombres que han destacado en la escena creativa de Perú. Esta primera exposición podría replicarse más adelante en otras
ciudades del mundo como Nueva York o París.
La intención, comparte, es que pudiera ser un proyecto a largo plazo que se lleve a cabo cada año en asociación con la firma de whisky escocés. “Siempre me ha gustado la filosofía de Keep Walking, porque justamente se trata de avanzar en el camino, de seguir trabajando hagas lo que hagas”. Burga sabe que su carrera como fotógrafo todavía tiene un largo recorrido por delante, por esta razón quiere seguir involucrándose en distintos proyectos, aprender algo nuevo y, de pronto, desarrollar ideas que no tenía previstas.
Regresar a Lima por temporadas es algo muy significativo para él, porque es una oportunidad para desconectarse de lo que sucede del otro lado del Atlántico y reencontrarse con un pasado valioso que no ha dejado de estar siempre presente.